MBA INFORMATION MANAGEMENT THESIS RESEARCH PROJECT                         

    Please Use the online survey.

Selection and decision-making criteria for a Distributed Control Systems in the process industry”.

 Please Join LinkedIn the group page DCS Selection:  http://www.linkedin.com/e/gis/142172 , this also the place were I will post notifications about all updates

7.5-7.10 Beantwoording centrale- en detailvragen DCS selectie

Vanaf deze paragraaf zullen de verschillende onderzoeksvragen worden beantwoord. De opbouw per paragraaf zal de volgende structuur hebben:

1.      Wat was de centrale vraag en wat waren de subvragen;

2.      Onderverdeling van de subvragen;

3.      Indien het punt al beschreven is in een paragraaf zal verwezen worden naar die paragraaf waar die informatie beschreven is;

4.      Beantwoording van de detailvraag vanuit de enquête resultaten;

5.      Algemene opmerkingen in relatie met andere bronnen of resultaten.

7.6 Business case vragen voor een nieuw DCS-systeem

Binnen deze paragraaf worden onderstaande vragen uitgewerkt:

• Centralevraag 1:
  • Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?
• Deelvragen 1:

1. Wat is de reden van deze investering, migratie, vervanging, uitbreiding of nieuwbouw?
2. Wat zijn gevolgen voor de systeemkeuze?
3. Wat is een process control systeem?

De detail uitwerking staat in Appendix Z ‘Samenvatting DCS select Onderzoekresultaten’ waarna dan verwezen wordt naar de enquête vragen waar de resultaten bij vermeld staan.

7.6.1 Reden van deze investering

Detailvraag 1A:

• Wat is de reden van deze investering, migratie, vervanging, uitbreiding of nieuwbouw?

Als eerste vraag bij dit onderzoek in onderzocht wat de reden is van een DCS-selectie.

Op deze wijze zijn de verschillende onderzoekgegevens te splitsen in projecttypes en is te onderzoeken of er in de onderliggende business case verschillende redenen daarvoor zijn en/of dat er verschillen zijn van de betrokken actoren tijdens het selectieproces. Onderstaande tabel 130 laat zien dat bijna 70% van de cases het een migratie, vervanging of een uitbreiding van een bestaand systeem betreft en slechts in 30,6% van de gevallen om een compleet nieuw DCS-systeem gaat voor een nieuwe plant. Om de tweede subvraag dan ook te beantwoorden wordt er gekeken naar de groepen greenfield projecten en vervanging bestaande systemen (migraties in de één of andere vorm). Wat opvallend is dat ingenieursbureaus primair betrokken zijn bij ‘greenfield’ projecten en systeemintegrators primair bij ‘brownfield’ vervangingsprojecten.

Tabel 130 Reden laatste DCS-project

Zie ook Appendix Z enquêteresultaten betreffende vraag 10.

Zoals de vorige vraag laat zien zijn er verschillende soorten projecten. In de volgende onderzoeksvraag is gekeken of er verschillende business case redenen zijn voor de verschillende projecttypes.

7.6.2 Business case voor een DCS vervanging

Centralevraag 1:

• Wat is de business case voor een nieuw DCS-systeem?

Deze vraag is op verschillende manieren te beantwoorden:

1. Hoe kijken de verschillende groepen er tegen aan?
2. Is er een verschil tussen de verschillende soorten van het project?

7.6.2.1 Aanpak vraagstelling

Deze vraagstelling is op een tweetal manieren aangepakt. Ten eerste dienden de respondenten uit een lijst van 27 redenen per fase aan te geven welke redenen allemaal een rol spelen, zie Appendix Z enquête vragen 109-111. Daarna is per afzonderlijke vraag de belangrijkheid van deze reden bepaald, zie Appendix Z enquête vragen 112-138.

7.6.3 Groepsbeoordeling

De verschillende groepen zijn op de volgende manier afgekort in onderstaande tekst: Totale populatie (TOTP) Eindgebruikers (EIND), DCS leveranciers (DCSL), systeemintegrators (SI) en ingenieursbureaus (ING). Deze afkorting is steeds geplaatst achter het percentage waar het op van toepassing is. Hierna staan de top drie reden vermeld en eventuele afwijkingen.

7.6.3.1 Longlist fase alle projectypes

De belangrijkste reden voor het aanschaffen van een DCS-systeem tijdens de longlist fase is: ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’, 40,1% (TOTP), 41,6% (EIND), 43,8% (DCSL), 66,6% (SI) en 9,1% (ING). De afwijkingen bij de systeemintegrator en de ingenieursbureaus zijn verklaarbaar. De systeemintegrator werkt vooral aan vervangingsprojecten namelijk (55,6%) terwijl de ingenieursbureaus vooral werken aan greenfield projecten namelijk (75%). De nummer twee reden is: ‘Vervangen van een obsolete systeem’ 30,6% (TOTP), 28,7% (EIND), 40,6% (DCSL), 55,6% (SI) en 9,1% (ING). De nummer drie reden is: ‘Business informatie naar de bedrijfsvloer’. De ingenieursbureaus zien als belangrijkste reden ‘Hogere productie’ en ‘Automatische start en shutdown routines’ met elk 36,4%.

De volledige uitsplitsing van de 27 vragen voor bovenstaande groepen staat in Appendix Z vraag 109.

7.6.3.2 Shortlist fase alle projectypes

Als er gekeken wordt in de shortlist fase zien we als belangrijkste redenen het ‘Vervangen van een obsolete systeem’ 21,7% (TOTP), 23,8% (EIND), 12,5% (DCSL), 44,4% (SI) en 18,2% (ING), ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’ 21% (TOTP), 21,8% (EIND), 18,8% (DCSL), 44,4% (SI) en 9,1% (ING) en ‘Verbeterde automatisering’ 20,4% (TOTP), 18,8% (EIND), 15,6% (DCSL), 55,6% (SI) en 27,3% (ING). Voor de ingenieursbureaus zijn de belangrijkste drie redenen: ‘Verbeterde automatisering’ 27,3% zoals hiervoor aangegeven, ‘Wet en regelgeving bepalingen’ 27,3% en ‘Verbeteren productkwaliteit’ 27,3%.

De volledige uitsplitsing van de 27 vragen voor bovenstaande groepen staat in Appendix Z vraag 110.

7.6.3.3 Finallist fase alle projectypes

In de laatste finallist fase zijn de belangrijkste redenen: ‘Vervangen van een obsolete systeem’ 21,7% (TOTP), 23,8% (EIND), 12,5% (DCSL), 44,4% (SI) en 18,2% (ING). ‘Het niet kunnen onderhouden van het systeem’ komt op nummer twee met de volgende score: 21,0% (TOTP), 21,8% (EIND), 18,8% (DCSL), 44,4% (SI) en 9,1% (ING) en ‘Verbeterde automatisering’ 20,4% (TOTP), 18,8% (EIND), 15,6% (DCSL), 55,6% (SI) en 27,3% (ING) als de nummer drie reden.

De volledige uitsplitsing van de 27 vragen voor bovenstaande groepen staat in Appendix Z vraag 111.

7.6.4 Business case reden per projecttype

In de opsomming hierna wordt per projectype de top drie redenen in de verschillende fasen longlist, shortlist en finallist weergeven. Mocht de business case reden bij een andere fase in de top drie staan dan is die ook geplaatst bij de andere fasen om het verloop daarvan te zien. De business case reden wordt blauw aangeven als er geen verandering heeft plaats gevonden, rood wordt minder vaak genoemd en groen als het meer genoemd wordt dan in de voorgaande fase.

Conclusie: de belangrijkste business case redenen variëren dus per fase.

Dit wordt dan ook hierna nader bekeken per projecttype.

Zie Appendix Z, tabel 109A, 110A en 111A voor volledig overzicht.

7.6.4.1 Business case redenen bij een greenfield project

Meest genoemde business case redenen in de longlist fase:

• 41,7%            Verbeterde automatisering;
• 33,3 %           Business informatie naar de productievloer;
• 33,3%            Hogere productie;
• 29,2%             Automatische startup en shutdown routines;
• 14,6%             Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes;
• 13,4%             Verbeterde real-time besluitvorming.

Meest genoemde business case redenen in de shortlist fase:

• 33,3%            Verbeterde automatisering;
• 27,1%            Verbeterde real-time besluitvorming;
• 25,0%            Gebruik van geavanceerde control algoritmes;
• 22,9%             Automatische startup en shutdown routines;
• 14,6 %            Business informatie naar de productievloer;
• 14,6%             Hogere productie.

Meest genoemde business case redenen in de finallist fase:

• 29,2%            Verbeterde automatisering;
• 27,1%            Automatische startup en shutdown routines;
• 27,1%            Verbeterde real-time besluitvorming;
• 12,5%             Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes;
• 10,4 %            Business informatie naar de productievloer;
• 10,4%             Hogere productie.

7.6.4.2 Business case redenen bij een migratie project

Meest genoemde business case redenen in de longlist fase:

• 56,4%            Kan het oude systeem niet onderhouden;
• 43,6%            Vervangen van een obsolete systeem;
• 23,1%            Vermindering van onderhoud;
• 20,5%             Verwijderen van handmatige processen;
• 16,7%             Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes;
• 15,4%             Hogere productie;
• 10,4%             Efficiënte workflow.

Meest genoemde business case redenen in de shortlist fase:

• 30,8%            Kan het oude systeem niet onderhouden;
• 25,6%            Vervangen van een obsolete systeem;
• 25,6%            Efficiënte workflow;
• 23,1%             Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes.

Meest genoemde business case redenen in de finallist fase:

• 33,3%            Kan het oude systeem niet onderhouden;
• 25,6%            Hogere productie;
• 23,1%            Verbeteren van het productierendement;
• 23,1%             Verbeteren van de proces loop control;
• 20,5%             Vervangen van een obsolete systeem;
• 20,5%             Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes.

7.6.4.3 Business case redenen bij een uitbreidingsproject

Meest genoemde business case redenen tijdens de longlist fase:

·        25,3%           Verbetering van loop control;

• 12,9%            Creëer een meer kostenefficiënt proces;
• 12,9%            Vervangen van een obsolete systeem;
• 12,9%            Hogere productie;
• 9,7%               Kan het oude systeem niet onderhouden;
• 6,5%               Verbeterde automatisering;
• 6,3%               Verbeter rapportage;
• 2,1%               Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes.

Meest genoemde business case redenen tijdens de shortlist fase:

·        16,1%           Verbeter rapportage;

·        12,9%           Vervangen van een obsolete systeem;

·        12,9%           Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes;

·        9,7%              Hogere productie;

·        9,7%              Kan het oude systeem niet onderhouden;

·        6,5%              Verbetering van loop control;

·        3.2%              Creëer een meer kostenefficiënt proces.

Meest genoemde business case redenen tijdens de finallist fase:

• 22,6%            Creëer een meer kostenefficiënt proces;
• 19,4%            Verbeterde automatisering;

·        19,4 %          Gebruik van geavanceerde besturing algoritmes;

·        12,9%           Verbetering van loop control;

·        6,5%              Vervangen van een obsolete systeem.

7.6.4.4 Business case redenen bij een vervangingsproject

Meest genoemde business redenen tijdens de longlist fase:

• 43,6%            Vervangen van een obsolete systeem;
• 23,1%            Creëer een meer kostenefficiënt proces;
• 23,1%            Verminder de hoeveelheid handmatige processen;
• 23,1%            Verminderen van equipement onderhoud;
• 20,5%             Kan het oude systeem niet onderhouden;
• 15,4%             Verbeterde automatisering.

Meest genoemde business redenen tijdens de shortlist fase:

• 35,9%            Kan het oude systeem niet onderhouden;
• 28,2%            Vervangen van een obsolete systeem;
• 25,6%            Verbeterde automatisering;
• 15,4%             Verminderen van equipement onderhoud;
• 15,4%             Creëer een meer kostenefficiënt proces;
• 15,4%             Verminder de hoeveelheid onderhoud.

Meest genoemde business redenen tijdens de finallist fase:

• 41,0%            Kan het oude systeem niet onderhouden;
• 30,8%            Vervangen van een obsolete systeem;
• 25,6%            Verbeterde automatisering;
• 20,5%             Verminder de hoeveelheid equipement onderhoud;
• 17,9%            Creëer een meer kostenefficiënt proces;
• 12,8%             Verminder de hoeveelheid handmatige processen.

7.6.4.5 Samenvatting waarnemingen betreffende meest genoemde business case redenen

Als we kijken naar de meest genoemde redenen zijn de volgende waarnemingen te doen:

1. Bij een migratie- en systeem vervanging zijn de hoofdredenen dat de eindgebruiker niet meer in staat is het systeem te onderhouden dan wel dat het systeem of onderdelen obsolete zijn geworden. Men zou kunnen stellen dat dit een extern veroorzaakte reden is, dan wel de leverancier levert geen onderdelen of geen ondersteuning meer;
2. Bij een uitbreiding van een bestaand systeem of nieuwbouw zijn de hoofdredenen het verbeteren van de automatisering. In dit geval kunnen we spreken van een interne behoefte om de automatisering te verbeteren;
3. Naar aanleiding van bovenstaande waarnemingen is gekeken of er een verschil bestaat tussen de acceptatie van nieuwe technologie en de verschillende soorten projecten zie Appendix Z vraag 140. Het blijkt dat bij een Green field project 41,7% van de respondenten kiezen voor een rol als ‘trendsetter en nieuwe technologie’ en bij een uitbreidingsproject 33,3%, bij een vervanging project  30,4% en bij een migratie project slechts 16,7%. De mogelijke verklaring hiervoor is dat tijdens een migratie er een zeer kort tijdvenster is ‘plant turn-around tijd’ en men geen enkel risico wil nemen. Bij een nieuwbouw project speelt dit aanzienlijk minder. Van de Werf gaf als argument: ‘Als je nu een plant bouwt die 30 jaar mee moet, dan kies je de technologie van de toekomst.’;
4. Bij een nieuwbouw- en uitbreidingsproject zijn de business case redenen primair productie gericht zoals betere automatisering, betere algoritmen, bedrijfsinformatie naar de werkvloer, snellere besluitvorming door real-time informatie en automatische start-up en shutdown routines;
5. Bij een migratie- en vervangingsproject zijn de business case redenen primair op onderhoud gericht zoals vervangen van een obsolete systeem, het niet kunnen onderhouden van het systeem en het verminderen van de hoeveelheid equipement onderhoud;
6. Gedurende het selectieproces veranderen de belangrijkste top drie business case redenen, bij een greenfield project blijft alleen ‘Verbeterde automatisering’ over, bij een uitbreidingsproject blijft alleen ‘Het creëren van een kostenefficiënt proces’ over, zie ook opmerking hierna punt 8. Bij een migratieproject blijft de reden ‘het niet kunnen onderhouden van het systeem’ over en bij een vervangingsproject ‘het vervangen van een obsolete systeem’;
7. Bovenstaande drie fasen laten zien dat van de top drie redenen tijdens de longlist fase er maar één reden overgebleven is in de finallist fase en dat er twee redenen voor in de plaats zijn gekomen;
8. Een mogelijke verklaring is dat de eindgebruikers gedurende het selectieproces tot andere inzichten komen ten aanzien van de top drie redenen door overleg met consultants en DCS-leveranciers tijdens het selectieproces en daardoor hun redenen aanpassen;
9. Bij een uitbreidingsproject verloopt de reden ‘het creëren van een kostenefficiënt proces’ van plaats nummer twee in de longlist met 12,9%, via de shortlist naar een onbelangrijke plaats met 3,2%, naar de nummer één positie met 22,6% in de finallist.
    
10. Bij de vervangingsprojecten is een sterke afname te zien tussen het aantal respondenten die kiezen voor ’Verminderen van de hoeveelheid handmatige processen’, van 23,1% in de longlist naar 12,8% in de finallist fase. Nu zijn er in de praktijk vaak een aantal redenen waarom men dit zal willen. In onderstaande opsomming worden de potentiële redenen genoemd. De score wordt vermeld in procenten tijdens de longlist fase (eerste getal) en achter het ‘>>’ teken de score in de finallist fase. De potentiële redenen zijn:
    1. Het reduceren van operatorwerk zodat de operator meer andere taken kan uitvoeren, dan wel dat er minder operators nodig zijn 8,3% >>  12,5%;
    2. Het verhogen van de productiekwaliteit door een meer consistentere bedrijfsvoering    6,3% >> 10,4%;
    3. Een snellere procesgang wat zal leiden tot een meer kosteneffectief proces                             23,1% >> 17,9%;
    4. Hogere productie        19,9% >> 12,8%;
    5. Productlijn rendement 6,3% >>  8,3%.

Gezien bovenstaande onderliggende redenen is er wel een behoefte naar hogere productie, hoger productielijn rendement, verhogen kwaliteit en minder operator taken maar is het blijkbaar om kosten redenen niet rendabel uit te voeren. In de praktijk komt dit vaker voor, een besparing van 0,2 operator helpt niet als de betreffende man nog steeds in dienst blijft en dus geen feitelijke besparing oplevert. In de meeste chemische plants zijn zo weinig operators aanwezig ten opzichte van de kapitaalsinvestering in de plant dat een personeelsreductie nauwelijks nut heeft.

Daarnaast is de plant personeelsbezetting vaak gebaseerd op de hoeveelheid operators die nodig zijn op de plant veilig te kunnen opstarten dan wel te kunnen stoppen. Dit zijn meestal meer operators als de hoeveelheid operators die er nodig zijn voor een normaal draaiende chemische plant.

7.6.5 Belang van de business case reden

In de vier projecttypes hiervoor is weergegeven hoe vaak een respondent een bepaalde reden heeft genoemd als business case reden voor de aanschaf van een DCS-systeem. Dat zegt niet iets over hoe belangrijk deze reden is. In deze paragraaf staan de samengestelde resultaten van de vragen 112-138. In tabel 131 staan alle afzonderlijke aspecten per belangrijkheidsgroep en een samengestelde prioriteitswaarde. De opbouw van de samengestelde prioriteitswaarde is op de volgende wijze bepaald, door de volgende vermenigvuldigingsfactor te gebruiken:

Extreem belangrijk       5*

Zeer belangrijk 4*

Belangrijk                    3*

Iets belangrijk              2*

Niet erg belangrijk       1*

Totaal niet belangrijk    0*

De meest voorkomende waarde in tabel 131 heeft een blauw kleur. Daarnaast wordt de totale grafiek in figuur 223 samengevat voor een snel en eenvoudig overzicht.

Tabel 131 Belangrijkheid business case reden

Fig. 223 Belang van de Business case

Uit tabel 131 en figuur 223 blijkt dat het vooral het niet kunnen onderhouden van het systeem en het vervangen voor obsolete systemen de primaire redenen zijn voor een vervanging en niet de zaken zoals procesverbeteringen of een hogere productie.

7.6.6 Gevolgen voor de systeemkeuze

Detailvraag 1B:

• Wat zijn de gevolgen voor de systeemkeuze?

Bij een migratie zal de eindgebruiker in eerste instantie dezelfde leverancier kiezen tenzij het DCS-systeem zo oud is dat de eindgebruiker eigenlijk het systeem moet vervangen. De twee keuze die de eindgebruiker dan heeft zijn:

1. Te kijken naar het aanbod van de huidige DCS-leverancier;
2. Kijken naar het aanbod van een andere DCS-leverancier die in staat is om het bestaande systeem ‘X’ te migreren naar het nieuwe systeem ‘Y’ van die leverancier. Dit is in detail beschreven in paragraaf 4.2 ‘Redenen voor een upgrade of een vervanging’ en paragraaf 4.3 ‘Migratie en migratiestrategieën’.

De meest logische keuze tijdens een uitbreidingsproject is te kiezen voor dezelfde leverancier. Dit heeft voordelen ten aanzien van toekomstige integratie met het bestaande systeem. Aanvullende trainingen en servicecontracten zijn hier minimaal noodzakelijk.

Daarnaast heeft het soort project invloed op zaken zoals:

1. Het besluitvormingstraject;
2. Betrokken actoren;
3. Technologiekeuze vrijheid;
4. Risico’s die men wil accepteren;
5. Inkoopkosten benadering tussen pure systeem inkoopprijs versus levenscycluskosten.

De eindgebruiker heeft de keuze bij een uitbreidingsproject tussen de bestaande

DCS-leverancier en eventueel een andere DCS-leverancier. Hoe de keuze en behoefte zal uitvallen is afhankelijk van de volgende factoren:

• Hoe groot is de uitbreiding, bij een grotere uitbreiding is de kans dat er een andere leverancier er bij betrokken wordt groter;
• Betreft de uitbreiding een aparte procesunit, hoe onafhankelijker de nieuwe unit is des te groter is de kans voor een andere leverancier om meegenomen te worden in het selectieproces;
• Hoe oud is de bestaande installatie, bij een oudere installatie is de kans voor een andere leverancier groter om een aanbieding te kunnen maken;
• Hoe tevreden is de eindgebruiker over de service voor het bestaande systeem, des te ontevreden de eindgebruiker is des te groter is de kans voor een andere leverancier om bij deze klant binnen te komen;
• Om een betere prijs te krijgen bij de eigen DCS-leverancier wordt soms een andere DCS-leverancier benaderd. De andere DCS-leveranciers zijn zich hiervan bewust en moeten bepalen of ze wel of niet gaan aanbieden. Het moet echt gaan om een ander systeem en niet alleen om een concurrerende aanbieding. Het maken van een aanbieding is een kostbaar proces en er moet dus enige kans op een succesvolle uitkomst zijn voor de andere leverancier.

7.6.8 Wat is een process control systeem

Detailvraag 1C:

• Wat is een process control systeem?

In paragraaf 1.7 ‘Begripsbepaling Inleiding DCS’ en paragraaf 1.7.1 ‘Eigenschappen van het DCS’ is bovenstaande vraag beantwoord.

7.7 Relevante selectiecriteria in de verschillende fasen

Binnen deze paragraaf worden onderstaande vragen uitgewerkt:

• Centralevraag 2:
  • Welke selectiecriteria zijn relevant in de verschillende fasen voor de inventarisatie, analyse en beoordeling voor de aanschaf van een DCS-systeem?
• Deelvragen:

A.     Welke fasen kennen we binnen een selectieproces?

B.     Welke theoretische beslissingsmodellen zijn er?

C.     Welke theoretische beslissingsmodellen worden toegepast?

D.     Welke processtappen zien we bij de aanschaf van een DCS-systeem?

E.      Hoe definiëren we de hoofdgroepen, zoals Technologie, Visie, Functionaliteit, Service en Ondersteuning, Kosten, Levensvatbaarheid, Gebruikerservaring, et cetera?

F.      Welke modellen worden toegepast en welke zijn aanwezig, wat zijn belangrijke criteria?

G.     Welke relatie willen de eindgebruikers met hun DCS-leveranciers:

a.       Product superioriteit?

b.      Customer intimacy?

c.       Operation efficiency?

7.7.1 Fasen in het selectieproces

Detailvraag 2A:

• Welke fasen kennen we binnen een selectieproces?

De beantwoording van deze vraag is beschreven in paragraaf 4.14.5 ‘Fasen bij een DCS-selectie’. De hoofdfasen bij een DCS-selectie zijn de fasen, longlist, shortlist en finallist. Zie ook 7.7.4 ‘Processtappen bij de aanschaf van een DCS-systeem’.

In onderstaande figuur is weer gegeven welk criterium in welke fase het meest belangrijk is volgens de respondenten. Voor meer details zie Appendix Z vragen 86-99.

Fig. 224 Overzicht van meest belangrijke criteria in verschillende fasen

7.7.2 Theoretische beslissingsmodellen en methodes

Detailvraag 2B:

• Welke theoretische beslissingsmodellen zijn er?

De theoretische beslissingsmodellen zijn beschreven in paragraaf 4.16 ‘Besluitvormingshoofdstomingen’ en paragraaf 4.17 ‘Besluitvorming in organisaties’. In paragraaf 4.9.7 ‘Methoden voor leveranciersselectie’ is het onderzoek van Zhiming, Jiasu, Ning en Kinman[1] beschreven.

7.7.2.1 Theoretische beslissingsmethodes

De methodische onderverdeling in de 36 onderzochte artikelen kende de volgende onderverdeling:

• 22% gebruikte lineaire wegingsmodellen;
• 42 % gebruikte wiskundige programmeerbare modellen;
• 8% gebruikte statistische modellen;
• 38% gebruikte andere modellen.

In de volgende paragrafen worden de hierna genoemde modellen nader beschreven. In paragraaf 4.25 ‘Methoden en gereedschappen die gebruikt worden in het besluitvormingsproces’, in paragraaf 4.26 ‘Multi Criteria Decision Analysis (MCDA)’, in paragraaf 4.27 ‘Analytisch Hiërarchisch Proces’ en in Appendix L zijn deze methoden omschreven. In Appendix IS ‘Methoden IS investeringsvoorstel evaluatie’ staat de methoden evaluatie lijst van Renkema en Berghout[2] zoals de universiteiten Amsterdam, Delft en Eindhoven die in 1997 hebben opgezet.

7.7.3 Toegepaste theoretische beslissingsmodellen en methodes

Detailvraag 2C:

• Welke theoretische beslissingsmodellen worden toegepast?

Zie hiervoor paragraaf 4.17.10 ‘Samenvatting voor een DCS-selectie’.

7.7.3.1 Toegepaste beslissingsmethodes

Bij de enquête is aan de respondenten gevraagd of zij een bepaalde evaluatiemethode kenden en of ze deze methode dan ook gebruiken. Het volledige overzicht staat in Appendix Z vragen 142-150. In de tabel staat eerst het percentage en daarna het aantal respondenten weergegeven.

Tabel 132 Bekende en toegepaste beslissingsmethodes

Daarnaast zijn door enkele respondenten nog een aantal andere methoden genoemd. Dit betreft Boerenverstand, Six Sigma en QFD die elk driemaal worden genoemd en de volgende methoden die allemaal één maal zijn genoemd: Cause en Effect, Data historian, SPC, APC, Portal solution), Decision making framework, FMEA, Mind mapping, Kepner Tregoe en Monte Carlo simulatie. De meest gebruikte analysemethode volgens de enquête door de eindgebruikers is een kosten/baten analyse die eigenlijk alleen aan het einde van het selectietraject is toe te passen welke in paragraaf 4.25.5.1 ‘Kosten/baten analyse’ en Appendix L9 is beschreven. De tweede methode die veel genoemd wordt is de grid analyse. Een pure grid analyse is redelijk eenvoudig en bestaat uit factoren en weegwaarden. Zie ook paragraaf 4.24 ‘Besluitvormingsmatrix opbouw’. De praktijkcases van Shell en AkzoNobel waren ook op basis van een gridanalyse uitgevoerd. Zhiming et al.[3] geven aan dat bij 22% van hun onderzochte cases er gebruik werd gemaakt van ‘lineaire wegingsmodellen’ wat een grid analyse is. Bij hun analyse betrof van deze acht casussen  vijf maal een toepassing van Analytisch Hiërarchisch Proces. Zoals al in paragraaf 4.9.7 beschreven is een ‘wiskundige programmeerbare optimalisatie theorieën’ (42%) niet op een DCS systeem van toepassing. De methode is bedoeld voor supply chain oplossingen. De ‘statistische methoden’ (8%) die wel geschikt zijn om een huidige leverancier te beoordelen maar niet om een nieuwe te vinden. De laatste groep ‘diversen’ (38%) biedt wel een goede oplossing als Total Cost of Ownership (TCO) maar ook deze methode is meer te gebruiken in de eindfase en te vergelijken met een kosten/baten analyse dan met een methode om een leverancier te selecteren. We kunnen dan ook door triangulatie vaststellen dat de resultaten uit de enquête overeen komen met de praktijkcases en niet tegen gesproken worden door de theorie Zhiming et al. Een paar mensen uit de enquête noemen ‘Six Sigma’, ‘Kepner Tregoe Matrix Analyse’ en Zhiming et al[4] noemt ‘AHP’. Het werken met dit soort methodes biedt aanzienlijk meer mogelijkheden voor een goede analyse. De Six Sigma methode is beschreven in appendix L2, de Kepner Tregoe Matrix methode is beschreven in appendix L3 en de AHP methode is beschreven in paragraaf 4.27.

7.7.4 Processtappen bij de aanschaf van een DCS-systeem

Detailvraag 2D:

• Welke processtappen zien we bij de aanschaf van een DCS-systeem?

In deze paragraaf zijn de processtappen weergegeven zoals we die zien bij de aanschaf van een DCS-systeem. Hoewel de verschillende stappen achter elkaar staan kunnen een aantal parallel aan elkaar worden uitgevoerd en kunnen zelfs zo nu en dan stappen terug worden gemaakt. Voor de opbouw van dit stappenplan zijn enkele theoretische modellen toegepast welke dan ook direct zorgen voor de bronnen triangulatie. De letters voor de bronnen zijn in het resultatenmodel geplaatst met eventueel de naam zoals het binnen die methode wordt genoemd. Het paragraaf nummer achter de methode verwijst naar meer detailinformatie van die methode. De volgende bronnen en modellen zijn toegepast:

• AHP    : Analytisch Hiërarchisch Proces                                  paragraaf 4.27;
• KPMG            : KPMG model processtappen                                    paragraaf 4.14.3;
• MINT  : Fasenmodel van Mintzberg et al. en Epping    paragraaf 4.17.4;
• PLC    : Project levenscyclus                                                 paragraaf 5.7.1.11;
• PWC   : Racewagen model van PricewaterhouseCoopers       paragraaf 4.9.4;
• RSM   : Replacement Support Model                         paragraaf 4.2.5;
• SIP      : Systeem Integratie: Project faseringsmodel                 paragraaf 5.7.1.5;
• SSS     : Selectie fasen bij een softwareselectie                        paragraaf 4.14.2.

Het proces en de volgorde van een DCS-selectie is als volgt te omschrijven:

1.      Identificeren behoefte^(PWC), Herkenning^(MINT) ,Initial^(PLC):

1. Bij een greenfield project gaat na punt twee, anders kies voor punt 1b.
2. Huidig DCS-systeem wordt niet meer ondersteund:

                                             i.            Onderzoek mogelijkheden om levensduur te verlengen^(RSM):

1.      Maak risico-inschatting uitvalrisico versus kosten en doe verder niets^(RSM);

2.      Koop extra reserveonderdelen in en wacht af;

3.      Koop extra reserveonderdelen in en start een voorproject voor een migratie.

2.      Opstartfase^(SSS), Blauwdruk^(KPGM), Diagnose^(MINT), Project set-up^(SIP):

1. Start DCS-systeem project^(SSS);
2. Bepaal doelstellingen^(SSS);
3. Bepalen project charter^(PLC);
4. Zet een selectieteam (DMU-actoren) op ^{(SSS) (AHP)};
5. Bepaal andere betrokkenen^(SSS);
6. Zet een ‘concept’ business case op om een DCS aan te schaffen of te migreren^(SSS);
7. Maak concept planning^(PLC);
8. Voer een haalbaarheidsstudie uit^(PLC);
9. Voorzie in een voorlopig projectbudget^(PLC);

3.      Selectiefase^(SSS), Functionele specificatie^(KPGM), Specificeren^(PWC), Ontwikkeling^(MINT):

1. Voorbereiding^(SSS);
2. Analyse van het bedrijfsproces^(SSS);

c.       Definitie van het ondernemingsmodel^(SSS):

                                                               i.      Bepaal gewenst technologieprofiel onderneming, bewezen (proven) versus nieuwe technologie;

                                                             ii.      Bepaal onderhoudsstrategie van de onderneming;

                                                            iii.      Bepaal welke onderhoudstaken de onderneming zelf wil uitvoeren en wat ze bij derden wil onderbrengen;

                                                           iv.      Bepaal inkoopstrategie:

1.      Bepaal of de regels voor Europese aanbesteding van toepassing zijn:

a.       Wordt er aanbesteed voor de laagste prijs?

b.      Wordt er aanbesteed op basis van een aantal kwalitatieve eigenschappen?

2.      Als het voorgaande punt niet geldt bepaal de strategie ten opzichte van single- versus multi source leveranciers;

3.      Is er sprake van een ‘Preferred Vendor’ lijst?

4. Formuleer eisen en wensen. Om tot een evaluatie van een DCS- systeemleverancier te komen moeten onderstaande punten op een goede manier zijn bepaald en afgedekt. Deze punten zijn in hoofdstuk vijf in detail beschreven. De volgorde van de punten zijn:

                                                               i.      Bepaal de functionaliteit die het DCS-systeem moet hebben om de business case te behalen;

                                                             ii.      Bepaal wat de benodigde interoperabiliteit met andere systemen moet zijn om de vereiste functionaliteit te halen;

                                                            iii.      Om de functionaliteit en interoperabiliteit te halen is er een bepaalde technologie nodig;

                                                           iv.      Om de goede technologie te krijgen is er een DCS-leverancier nodig met een visie en die in staat is om deze uit te voeren;

                                                             v.      Om de functionaliteit en technologie te implementeren heb je een goed implementatieteam nodig;

                                                           vi.      Om met het nieuwe DCS-systeem goed te kunnen werken en onderhouden is er goede training nodig;

                                                          vii.      Om het systeem goed te kunnen onderhouden is goede documentatie van belang;

                                                        viii.      Om het systeem goed te kunnen onderhouden zijn goede lokale DCS-services nodig.

5. Bepaal criteria op basis van bovenstaande lijst^(AHP);
6. Individuele evaluatie van de criteria door paarsgewijze vergelijking^(AHP).

4.      Voorselectie^(SSS), Ontwikkeling en selectie^(MINT):

1. In kaart brengen en raadplegen van infobronnen^(SSS), Zoeken^(MINT);
2. Bepaal de biglist (totale markt) ^(SSS);
3. Samenstellen van de longlist^(SSS), Screen^(MINT), Bepaal alternatieven^(AHP);
4. Eerste verzoek om informatie (Request For Information RFI) ^(SSS);
5. Individuele evaluatie van de alternatieven (leveranciers) door paarsgewijze vergelijking^(AHP);
6. Inperken van de longlist^(SSS);
7. Maak een ‘Single line netwerk diagram’;
8. Stel een scope document op^(PLC);
9. Tweede verzoek om informatie (Request For Proposal RFP /RFQ) ^(SSS);
10. Bepaal de shortlist^{(SSS) (KPGM)}.

De afzonderlijke fasen biglist, longlist, shortlist en finallist zijn beschreven in paragraaf 4.14.5 ‘Fasen bij een DCS selectie’.

5. Eindselectie^(SSS):
   1. Opstellen business case^(SSS);
   2. Risicobeoordeling maken van de opties;
   3. Inzage in de kosten^(SSS);
   4. Productpresentatie^{(SSS) (KPGM)};
   5. Evaluatie^(SSS);
   6. Referentieonderzoek^{(SSS) (KPGM)};
   7. Integratie van de individuele analyse resultaten. De uitkomst van deze methode is de volgorde van de alternatieven^(AHP);
   8. Voorlopige keuze^(SSS);
   9. Bovenstaande dient uitgevoerd te worden bij het beste economisch nut (Opbrengsten, LCC);

6.      Beslissingsfase^(SSS) Pakketkeuze^(KPGM), Beslissen en autoriseren^(MINT), Final ^(PLC):

1. Ontvang een garantie van de DCS-leverancier voor het halen van de business case;
2. Fit analyse^(SSS);
3. Voorwaarden en consequenties ^(KPGM);
4. Goedkeuring^(PLC);
5. Contract^(SSS).

7.      De laatste fasen vallen buiten het pure selectieproces en zijn^(SSS):

1. Implementatiefase zoals implementatie, testen en installatie^(SSS) ,Commissioning systeem^(SIS);
2. Afsluitfase zoals oplevering en evaluatie^(SSS).

7.7.5 Hoe worden de hoofdgroepen gedefinieerd

Detailvraag 2E:

• Hoe definiëren we de hoofdgroepen; zoals Technologie, Visie, Functionaliteit, Service en Ondersteuning, Kosten, Levensvatbaarheid, Gebruikerservaring, et cetera?

De definitie van deze hoofdgroepen zijn beschreven in hoofdstuk drie.

In hoofdstuk vijf zijn de hoofdgroepen in detail beschreven.

7.6.6 Toegepaste modellen en haar belangrijkste criteria

Detailvraag 2F:

• Welke modellen worden toegepast, welke zijn aanwezig en wat zijn belangrijke criteria?

In hoofdstuk twee zijn 23 evaluatiemodellen beschouwd en de kwalitatieve weegfactoren van de modellen zijn bepaald. Dit betrof zowel modellen binnen het DCS-domein als ook buiten dit domein. Onderstaande tabel geeft een samenvatting van deze modellen. Door deze te vergelijken met de enquête resultaten is bronnentriangulatie mogelijk.

Tabel 133 Samenvatting weegfactoren uit onderzoeksmodellen

Tabel 134 Gewichten van de weegfactoren voor alle hoofd selectiecriteria

Vorenstaande tabellen bieden de mogelijk om de verschillende beoordelen onderling te vergelijken. Samenvattend zijn de volgende waarnemingen te doen:

• Functionaliteit, technologie en services en ondersteuning worden door de meeste respondenten als de belangrijkste aspecten beschouwd;
• Documentatie, ‘on-going kosten’ en ‘barrier to exit kosten’ worden als het minst belangrijk beschouwd;
• De onderlinge spreiding tussen de beoordelingen blijft meestal onder de 3%    (één sigma) variatie;
• De modellen uit hoofdstuk twee kenden geen business case garantie variabele en deze is dus dan ook 0%;
• Er bestaan grote procentuele verschillen in de beoordelingen tussen de in hoofdstuk twee genoemde algemene modellen buiten het DCS-domein en de DCS-modellen van de cases;
• De belangrijkste criteria (functionaliteit en service) en minst belangrijke criteria (on-going kosten en documentatie) worden zowel door de enquête gerapporteerd als door de DCS (case) modellen.

Tabel 135 Gewichten van de weegfactoren voor alle hoofd selectiecriteria op basis van industriebranches

Tabel 135 geeft een overzicht hoe belangrijk de verschillende criteria zijn voor verschillende industriebranches. De belangrijkste waarnemingen zijn:

• Binnen technologie zien we een grote spreiding over de verschillende industrie branches;
• Waterbehandeling en farmaceutische industrie hebben maar één respondent en zijn dan ook alleen meegenomen als afzonderlijke waarde maar die statistisch niet reprensatief zijn voor die groep;
• Business case garantie is voor de branche ‘Oil en gas raffinage’ de belangrijkste criteria;
• Opvallend is ook de grote spreiding in de initiële kosten tussen de groepen.

In verband met de technologie verschillen is gekeken of er een relatie is tussen de technologie waardering en de wens om trendsetter te zijn. Er is een matige correlatie 39% tussen industriebranche en de keuze voor proven technologie. Hoe hoger de weegfactor wordt des te vaker wordt gekozen voor de proven technologie optie.

Bij de papierindustrie kiest 45,5% van de respondenten voor de rol van trendsetter tegen 36,4% bij de bulkchemie, 25% bij de energiecentrales, 23,4% olie en gas raffinage en 20% oliewinning.  

7.6.6.1 Statistische spreiding tussen de verschillende groepen

Tabel 136 Statistische spreiding tussen de verschillende groepen ten opzichte van alle selectiecriteria

Waarnemingen ten aanzien van spreiding tussen de verschillende groepen ten opzichte van alle selectiecriteria:

• De spreiding in de beoordeling tussen de DCS-leveranciers en de eindgebruikers en de ingenieursbureaus zijn sterk vergelijkbaar;
• De systeemintegrator kent een aanzienlijk grotere spreiding;
• De statistische spreiding binnen de algemene en DCS-modellen is significant groter dan de gevonden spreiding binnen de enquête.  

Tabel 137 Overeenkomst verschillende modellen en enquête resultaten

Een mogelijke verklaring voor de verschillen tussen de bestaande DCS-modellen en de enquête resultaten zijn:

• De 9,34% die bij de business case garantie staat komt waarschijnlijk bij implementatie (5,6%) en uitvoeringsvermogen (3.7%) vandaan;
• De scherpe daling bij technologie is niet volledig te verklaren, maar komt voor een deel dat leveranciers een eindgebruikers nu meer COTS technologie toepassen en deze minder onderscheidend vermogen kent dan sommige oudere selectie modellen. Bij sommige modellen valt interoperabiliteit onder de technologie en worden kosten minder meegenomen.

7.6.7 Gewenste relatie de eindgebruikers met hun DCS-leverancier

Detailvraag 2G:

• Welke relatie willen de eindgebruikers met hun DCS-leveranciers? (Product superiority, Customer intimacy of Operation efficiency)?

Tabel 138 Gewenste relatie de eindgebruikers met hun DCS-leverancier

Opvallend is het dat de systeemintegrator ‘customer intimacy’ niet kiezen, terwijl zij vaak wel dicht bij de eindgebruiker zitten. Bij High Touch en best product scoren de DCS-leveranciers en de systeemintegrators tweemaal zo hoog als de eindgebruikers.

Tabel 139 Leveranciersprofiel leveranciers

Zie Appendix Z vraag 108 voor het volledige overzicht.

De grootste groep eindgebruikers heeft een voorkeur voor de optie ‘Best product at best time cost’ met een score van 45,3%. Emerson Process Management, RTP Corporation en Siemens zien dit ook als de belangrijkste strategie. DCS leveranciers zien de strategie ‘High Touch and best product’ als tweede belangrijkste strategie met een score van 28% terwijl de eindgebruikers score 12,8% is. De strategie Best Time/cost plus High Touch wordt door DCS-leveranciers genoemd onder andere door de twee DCS-leveranciers vice presidents en een accountmanager en één marketing/ sales functionaris. De DCS-score was 16,0% ten opzichte van de 4,7% bij de eindgebruikers. De overige marketing en sales medewerkers van de DCS-leveranciers benoemen alle andere zes opties.

Opmerkingen bij dit punt:

• Van Invensys is geen antwoord op deze vraag ontvangen en daarom ook niet meegenomen;
• Door de geringe hoeveelheid respondenten van Metso, Siemens, RTP en Yokogawa zijn aan bovenstaande gegevens geen significante uitspraken te doen over deze DCS-leveranciers.

Fig. 225 Gewenst eindgebruikersprofiel van DCS-leverancier - vraag 108 enquête

7.8 Belangrijkste actoren

Binnen deze paragraaf worden onderstaande vragen uitgewerkt:

• Centralevraag 3:
  • Wie zijn de belangrijkste actoren?
• Deelvragen bij vraag 3:
• Hoe wordt bepaald wie nodig is voor de selectie van een DCS-systeem?

1. Welke personeelsfunctionarissen zijn betrokken bij de aanschaf van een DCS?
2. Welke DCS-leveranciers kent de betrokkenen in de onderneming die betrokken zijn bij de aanschaf van een nieuw systeem?
3. In welke fase van het project zijn deze functionarissen erbij betrokken?
4. Wat is de invloed van deze functionarissen op het besluit?
5. Op welke onderdelen letten deze actoren en welke prioriteit kennen zij toe aan de verschillende onderdelen?
6. Wie bepaalt welke DCS-leverancier op de longlist komt voor verdere evaluatie?
7. Wie bepaalt welke DCS-leverancier op de shortlist komt voor verdere evaluatie?
8. Wie bepaalt welke DCS-leverancier de opdracht krijgt?

7.8.1 Bepalen deelnemers voor DCS-selectieteam

Deelvraag 3A:

• Hoe wordt bepaald wie nodig is voor de selectie van een DCS-systeem?

Deelvraag 3F:

• Wie bepaalt welke DCS-leverancier op de longlist komt voor verdere evaluatie?

We kunnen hier twee verschillende type projecten onderscheiden die elk een andere route hebben, dit zijn de[5] [6]:

1.      Nieuwbouw projecten;

2.      Vervangings-, uitbreidings- en migratieprojecten.

Bij nieuwbouwprojecten wordt de DMU teamselectie bepaald door de engineers discipline. Dit is in de praktijk vaak de (senior) lead engineer of projectleider (die vaak ook een control achtergrond heeft). Soms gebeurt dit in overleg met een centrale inkooporganisatie[7]. Daarna worden de eindgebruiker en plant maintenance gevraagd om het team te versterken. Jaarsma[8] stelt dat er bij grote projecten (> 10 miljoen euro) met de DCS-leverancier wordt samengewerkt om de specificaties en het eisenpakket samen te stellen. Canisales[9] stelt dat tijdens nieuwbouwprojecten soms een OEM die het voorstel heeft gedaan wordt opgenomen in het team. Bij migratie, uitbreiding- en vervangingsprojecten komt de initiële behoefte voor een nieuw of vervangend systeem primair uit de onderhoud (maintenaince) -groep. De DMU wordt dan ook primair bepaald door het hoofd onderhoud / EIA manager in samenspraak met de (senior) lead engineer. Daarna wordt via de productieleiding een productievertegenwoordiger uitgenodigd.

7.8.2 Betrokken personeelsfunctionarissen en zijn invloed bij een DCS-selectie

In deze paragraaf zijn de onderstaande detailvragen beschreven:

• Detailvraag 3B:
  • Welke personeelsfunctionarissen zijn betrokken bij de aanschaf van een DCS?
• Detailvraag 3D:
  • In welke fase van het project zijn deze actoren erbij betrokken?
• Detailvraag 3E:
  • Wat is de invloed van deze actoren op het besluit?
• Deelvragen 3H:
  • Wie bepaalt welke DCS-leverancier op de shortlist komt voor verdere evaluatie?
• Deelvragen 3H:
  • Wie bepaalt welke DCS-leverancier de opdracht krijgt?

Er is door middel van de enquête in kaart gebracht hoeveel invloed een bepaalde functionaris heeft in de drie selectiefasen (longlist, shortlist en finallist). Aan de hand van deze waarden is een Total Involvement Index (TII) bepaald die op de volgende manier is opgebouwd. Het is de som van het (percentage ‘Minor invloed’ maal 1) + (percentage ‘Major invloed’ maal 3) + (percentage ‘Veto invloed’ maal 5)).

Daarna is dezelfde berekening uitgevoerd op de beoordelingsresultaten zoals de DCS-leveranciers die hebben ervaren en is gekeken of de beoordeling en met elkaar

overeenkomen. Daarna is een gecombineerde index bepaald (C-TII) die de uiteindelijke rangronde aangeeft. De C_TII is het rekenkundig gemiddelde tussen de volgorde van de eindgebruikers en die van de DCS-leveranciers.

Of een DCS-leverancier naar de volgende fase gaat is primair een resultante van de uitkomsten van DMU-actoren en het gevoerde proces. Dit is deels een rationeel proces via de criteria en de weegfactoren en bepaalde scores. Naast de bovenstaande weegfactoren zullen subjectieve zaken een rolspelen. Zeker als de verschillen tussen de aanbieders gering zijn spelen politieke reden, zie paragraaf 4.21.2 ’De politieke structuur’ en inter-persoonlijke en individuele factoren een rol, zie paragraaf 4.21.3. 

7.8.2.1 Belangrijkste actoren in de longlist fase

Onderstaande tabel geeft een overzicht van de verschillende actoren tijdens de longlist fase.  

Tabel 140 Invloed functionaris op besluitvorming in de longlist fase

De belangrijke actoren in de longlist fase zijn:

1.      De control engineer;

2.      De consultant van het hoofdkantoor;

3.      De project manager;

4.      Het ingenieursbureau;

5.      De plant eigenaar;

6.      De inkoopmanager.

We kunnen de functies op de volgende manier indelen, van de top vier actoren tijdens de longlist fase zijn er drie puur technische functies. De control engineer heeft de grootste invloed, hij is vanuit de eindgebruikersorganisatie bekeken het meeste bekend met zowel de markt als de functionele vereisten. Zijn tegenspeler is zeker bij de grotere bedrijven een gelijksoortige collega van een het hoofdkantoor. Deze zal de markt beter kennen maar staat iets verder van de lokale organisatie af en daarmee ook van de functionele vereisten. Het ingenieursbureau treedt mede op als adviseur maar heeft minder directe invloed. De project manager kent zowel een technische inhoudelijke als een bedrijfskundige rol, hoewel de balans tussen deze twee aspecten per project sterk kan variëren. De invloed van de project manager is meer indirect doordat hij vaak bepaald welke functies en personen deel uit maken van de DMU, welke methode van selectie en welke criteria worden gekozen. De meer bedrijfskundige functies zoals inkoop en plantmanagement hebben een kleinere invloed. De rol van de inkoopmanager is vooral belangrijk in verband met al gemaakte corporate afspraken met leveranciers en (soms) hun kennis van de markt.

7.8.2.2 Belangrijkste actoren in de shortlist fase

Tabel 141 Invloed actor op besluitvorming in de shortlist fase

De belangrijke actoren in de shortlist fase zijn:

1.      De control engineer;

2.      De consultant van het hoofdkantoor;

3.      De inkoopmanager;

4.      De plant eigenaar;

5.      Het ingenieursbureau;

6.      De project manager.

De belangrijkste verandering is dat de rol van de inkoopmanager omhoog gaat en de rol van het ingenieursbureau en de project manager kleiner wordt.

7.8.2.3 Belangrijkste actoren in de finallist fase

Tabel 142 Invloed actor op besluitvorming in de finallist fase

De belangrijke actoren in de finallist fase zijn:

1. De inkoopmanager;
2. De plant eigenaar;
3. De control engineer;
4. De project manager;
5. De consultant van het hoofdkantoor.

7.8.2.4 Wie bepaalt welke DCS-leverancier de opdracht krijgt?

Net zoals bij de shortlist is de basis van dit besluit een resultante van de criteria, weegfactoren en behaalde scores. Doordat het DMU al bij de overgang van de longlist naar de shortlist hebben bepaald dat alle leveranciers in principe technisch geschikt zijn en dit in de shortlist fase nog verder hebben uitgewerkt om zo tot de finallist te komen kan men zich de vraag stellen hoe ver ‘technisch’ gesproken de

1^e keuze en de 2^e keuze uit elkaar zullen liggen in een markt waar steeds meer dezelfde COTS technologie wordt ingezet. In de laatste fase zien we een duidelijk verschuiving naar een veel grotere invloed naar de inkoopmanager(C_TII – 2,41) en de plantmanager (C_TII –  2,40) en kleinere rol voor de Control engineer (C_TII – 2,25), de projectmanager (C_TII – 2,17) en de consultant van het hoofdkantoor (C_TII – 1,94). De plants zien nog wel steeds een belangrijke rol voor de control engineers maar de DCS-leveranciers zien een duidelijke verschuiving naar de inkoopmanager en plant eigenaar. De betrokken inkoopmanagers zien hun eigen rol geringer dan de toegekende rol door anderen in dit onderzoek, in de finallist fase en in de andere fasen zien zij hun rol als ‘Major’ maar zonder een ‘Veto’ mogelijkheid. In de finallist fase zijn voor de inkoopmanagers en de consultants van het hoofdkantoor de initiële prijs de belangrijkste criteria, de business case garantie is voor de projectmanager het belangrijkste terwijl voor de control engineer de implementatie en service en ondersteuning de belangrijkste onderwerpen zijn. Dit zijn allemaal zaken die eenvoudig in een sales meeting kunnen worden beïnvloed ten opzichte van harde functionele eisen. Door betere garanties te bieden en vooral door de prijs te verlagen kan de prijs-kwaliteit verhouding positief worden beïnvloed wat uiteindelijk de doorslag kan geven. In deze fase is politiek gedrag erg sterk wat soms kan leiden tot irrationele besluiten, zie paragraaf 2.8.4 ‘Politieke omgeving, deelnemers en voorkeuren’. Over het algemeen kan men stellen dat de plantmanagers en de inkopers beter in staat zijn om het politieke spel te spelen en gecombineerd met hun specifieke aandachtsgebieden verklaard dat hun invloedrijke positie. De hiërarchische positie van de plantmanager en zijn taak als budgetvoerder versterkt verder zijn positie.

7.8.2.4 De belangrijkste overall actor tijdens alle fasen

De totale invloed van een actor is te bepalen door zijn invloed over alle perioden te bepalen en te vergelijken met andere actoren. Dit leidde tot de volgende resultaten:

1.      De control engineer                                   230%

2.      De inkoopmanager                                    188%

3.      De project manager                                  175%

4.      De consultant van het hoofdkantoor           175%

5.      De plant eigenaar                                      N.D.

6.      De maintenance manager                           138%

We kunnen stellen dat de control engineer met kop en schouder uitsteekt boven de andere actoren in het beslissingsproces. Dit is te verklaren door zijn prominente betrokkenheid gedurende alle project fasen, het iemand is die de eigen installatie goed kent en anderen zijn advies een aanbeveling aanvaarden omdat hij veel kennis heeft, dan wel dat men denkt dat hij één en ander het beste op waarde kan inschatten.

In de figuren 226 en 227 wordt weer gegeven in welke mate de invloed van de verschillende actoren veranderd tijdens de longlist (1^e fase), shortlist (2^e fase) en finallist (3^e fase) gezien vanuit de eindgebruikers zie figuur 226. In figuur 227 zijn de scores van de eindgebruikers gecombineerd met de scores van de DCS leverancier.

Fig. 226 Invloed actor tijdens de verschillende fasen volgens eindgebruikers

Fig. 227 Invloed actor tijdens de verschillende fasen volgens eindgebruikers en DCS-leverancier

7.8.3 Totale invloed bepaling

Doordat de DCS selectie een groepsproces is en de actoren een verschillende mate van invloed uitoefenen in de verschillende fasen zijn onderstaande formules ontwikkeld om de invloed per actor en als groep te bepalen. De totale invloed op de DCS-selectie is van de onderstaande punten afhankelijk:

1.      Aantal actoren in de DMU;

2.      Functies van de actoren in de DMU;

3.      Weegfactoren per criterium I_1-13;

4.      Invloed van de actor in de longlist-, shortlist- en finallist fase op basis van de Total Involvement Index (TII) van de eindgebruiker en de DCS leverancier.

Door bovenstaande waarde te normeren wordt de criteriaweegfactor van die actor naar boven of naar beneden bijgesteld afhankelijk van de berekende invloed. De normering gebeurd via onderstaande formule:

De invloed van een totaal team kan worden beoordeeld op de volgende wijze:

In de tabel 143 zijn voor vijf belangrijke actoren uit de populatie eindgebruikers hun normale beoordeling geplaatst. Daarnaast is de individuele genormeerde aanpassing op basis van hun invloed geplaatst. Bij het eindresultaat in de ‘Gem_norm’ kolom staat het rekenkundige gemiddelde van de vijf actoren en in de ‘Eindresultaat Normalisatie’ kolom de uiteindelijke gezamenlijke factoren op basis van de invloed van de actoren in de verschillende fasen. De verschillen tussen de criteria in de twee kolommen van dit voorbeeld variëren van -7,4% tot + 4% tussen de verschillende criteria.

Tabel 143 Gecorrigeerde weegfactoren op basis van invloed actor

Kanttekeningen bij het model:

In het model is de invloed van iedere actor in de drie fasen: Longlist, shortlist en finallist meegenomen als een algemene invloed in die fase. Wat betekent dat ieder criteria dezelfde correctiefactor krijgt. Het is echter voorstelbaar dat de actor in een bepaalde fase op sommige criteria meer invloed heeft dan op andere. Hiervoor zou aanvullend onderzoek nodig zijn om deze vraag te beantwoorden. Anderzijds is ook te stellen dat alle criteria over de drie fasen zijn verdeeld met verschillende invloedfactoren en als actoren criteria die ze minder belangrijk vinden deze ook een lagere weegfactor geven. Er is dus niet te verwachten dat bovenstaande kanttekening tot significante verschillen in de eindresultaten zal leiden.

Verdere verfijning van het model is mogelijk om te corrigeren voor onderstaande factoren:

1.      Type project                      Migratie, uitbreiding, vervanging of greenfield;

2.      Industrie branche;

3.      Project omvang                 Groot, middel, klein;

4.      Project selectieteam           Eindgebruiker, SI of ingenieursbureau;

5.      Regio.

Om basis van voorgaande tabel 143 staat hieronder in tabel 144 het eindresultaat hoe een DMU met de vijf[10] belangrijkste actoren over alle projecten, branches, type projecten en regio’s de verdeling ziet.

Tabel 144 Samengestelde weegfactoren alle projecten incl. invloed actoren

Door de meest invloedrijke actor in een fase te koppelen aan de criteria die hij belangrijk vindt ontstaat er een beeld welke criteria primair belangrijk zijn in die fase.

7.8.4 Bekendheid leverancier bij betrokken eindgebruiker

Detailvraag 3C:

• Welke DCS-leverancier kent de betrokkene in de onderneming die betrokken is bij de aanschaf van een nieuw systeem?

De respondenten is gevraagd in de vragen 151 tot en met 203, zie appendix Z, of ze een bepaald DCS-systeem kennen, het eventueel op een longlist of een shortlist zouden plaatsen. Daarnaast is de vraag gesteld of ze dit systeem bezitten binnen hun onderneming. Op basis de enquête resultaten van de 103 eindgebruikers is onderstaande verdeling gemaakt. Onderstaande tabel 145 geeft de volgende informatie:

• We kunnen zien welke systemen bij de respondenten bekend zijn en geeft de leveranciers dus feedback op hun marketing inspanning;
• We kunnen zien hoe de respondenten de verschillende DCS-systemen waarderen;
• We kunnen zien welke systemen de eindgebruikers hebben en daarmee beoordelen of dit onderzoek representatief is voor meerdere leveranciers of dat het slechts een deel van de DCS-leveranciers vertegenwoordigd.

Voor meer informatie zie Appendix Z vragen 151 tot en met 203.

Tabel 145 Beoordeling eindgebruiker DCS product

Kantekening: sommige respondenten kiezen systeemmodellen voor de shortlist, die niet meer op de markt aanwezig zijn, dan wel ze kiezen de leveranciers productlijn.
Op basis van voorgaande tabel 145 zijn een aantal ranglijsten en ratio’s bepaald.

Top vijf meest bekende systemen:

1.      Honeywell TDC 3000                                          N = 56

2.      Honeywell Experion PKS                                     N = 50

3.      Emerson Process Management DeltaV                  N = 50

4.      Invensys IA serie                                                  N = 49

5.      Honeywell TDC 2000                                          N = 48

Top vijf voor longlist:

1.      Honeywell Experion PKS                                     N = 39

2.      Emerson Process Management DeltaV                  N = 36

3.      Invensys IA serie                                                  N = 19

4.      Honeywell TPS                                                    N = 24

5.      Honeywell TDC 3000                                          N = 21                       

Top vijf voor shortlist:

1.      Honeywell Experion PKS                                     N = 40

2.      Emerson Process Management DeltaV                  N = 39

3.      Invensys IA serie                                                  N = 19

4.      Honeywell TPS                                                    N = 19

5.      Honeywell TDC 3000                                          N = 19

Top vijf meest geplaatste systemen:

1.      Honeywell TDC 3000                                          N = 59

2.      Honeywell Experion PKS                                     N = 44

3.      Honeywell TPS                                                    N = 41

4.      Emerson Process Management DeltaV                  N = 29

5.      Honeywell TDC 2000                                          N = 28

Top vijf ratio bekendheid versus longlist voorkeur:

1.      Honeywell Experion PKS                                     78%

2.      Emerson Process Management DeltaV                  72%    

3.      Metso DNA                                                         70%

4.      Yokogawa Stardom                                             70%

5.      Honeywell SMS                                                   63,2%

Top vijf ratio bekendheid versus shortlist voorkeur:

1.      Honeywell Experion PKS                                     80%

2.      Emerson Process Management DeltaV                  78%    

3.      Yokogawa Stardom                                             70%

4.      ABB Operate IT                                                  66,7%

5.      Honeywell SMS                                                   63,2%

Beste ratio tussen bezit systeem en het op de shortlist plaatsen:

1.      Invensys A2 systeem                                            700%

2.      Yokogawa Stardom                                             233%

3.      Yamataka A-MC                                                 150%

4.      Emerson Ovation                                                  150%

5.      Emerson Process Management DeltaV                  134%  

We kunnen stellen dat als er meer respondenten een systeem op de shortlist zetten ten opzichte van het bezit, dat er een groeimarkt is buiten de huidige klanten.

Als we kijken naar de grote systemen zien we de volgende onderverdeling:

1.      Emerson Delta V                                                  134,5%

2.      ABB operate IT                                                   114,3%

3.      Honeywell Experion PKS                                     90,9%

4.      Invensys IA serie                                                  79,2%

5.      Yokogawa Centum CS                                         68,8%

6.      Siemens PCS 7                                                    57,9%

7.      Siemens S7                                                           56,5%

8.      Rockwell Process Logix                                       44,4%

Een score van 100% betekent dat er net zoveel respondenten het systeem op de shortlist plaatsen als dat er bij de respondenten geplaatst zijn. Bij een lager getal zullen minder respondenten die nu al een dergelijk systeem hebben het weer kopen. Bij een getal groter dan 100% wil zeggen dat meer respondenten het systeem op de shortlist plaatsen dan dat er geïnstalleerd zijn bij de respondenten. We kunnen stellen dat als er minder mensen een systeem op de shortlist zetten ten opzichte van het bezit dat er een krimpende markt is binnen de huidige klanten voor die leverancier.

Slechtste ratio tussen bezit systeem en het op de shortlist plaatsen:

1.      RTP 2300-2500 Corporation                               0%

2.      Metso Valmet Classic en Valmet XD                    0%

3.      Emerson Provox                                                   12,5% 

4.      ABB INFI 90                                                       15,4%

5.      Invensys Spectrum                                    16,7%

Op basis van de onderstaande formule is een populariteitsindex bepaald:

Tabel 146 Populariteitsindex van DCS leveranciers

7.8.5 Toegekende prioriteiten door actoren aan de aan de verschillende criteria

Detailvraag 3F:

• Op welke criteria letten deze actoren en welke prioriteit kennen zij toe aan de verschillende criteria?

Om een goede vergelijking te maken is er gekozen voor gelijksoortige projecten, namelijk de groepen projectomvang ‘groot’ en type project ‘uitbreidingsproject’.

Onderstaande tabel 147 laat de verdeling zien zoals betrokken actoren die opgegeven hebben in de enquête. De blauwe getallen zijn de top 3 prioriteiten en de paarse velden zijn de drie minst belangrijke factoren.

Tabel 147 Weegfactoren verdeling bij verschillende actoren

De volgende conclusies zijn te trekken uit bovenstaande tabel:

• Er is grote spreiding aanwezig in de gemiddelde waardebeoordeling tussen de verschillende actoren;
• Bijna iedere functionarisgroep kent een hoge weegfactor toe aan de groep functionaliteit en daarna aan technologie en aan business case garanties;
• Criteria zoals ‘Barrier to exit kosten’, ‘on-going kosten’ en documentatie worden door de meeste actoren als het minst belangrijk beoordeeld;
• De initiële kosten kennen de hoogste weegfactoren bij de groepen HQ consultant (vaak interne ingenieursbureau) en een bij ingenieursbureau;
• Opvallend is dat juist bij de inkopers er een lagere beoordeling komt voor business case garantie wat een prima onderdeel is om in het contract mee te nemen tijdens de inkoopbesprekingen. Ook de extreem lage beoordeling voor on-going kosten, zeker in relatie met de hogere beoordeling voor initiële kosten, geeft aan dat er vooral een korte termijn kosten focus is en niet een langere termijn visie ten aanzien van levenscycluskosten;
• In de gehele evaluatie is er een sterkere focus op het product en de technologie dan op implementatie en services;
• Zaken als visie van een leverancier en uitvoeringsvermogen spelen een ondergeschikte rol in de besluitvorming;
• Documentatie wordt zeer verschillend gewaardeerd. Door actoren die later bij het onderhoud betrokken zijn scoort het ‘hoog’ voor andere die na het project vertrekken speelt het maar een zeer marginale rol;
• Als een externe partij de bouw uitvoert of daarvoor verantwoordelijk is kennen zij een hogere waardering toe aan zaken zoals business case garanties.

7.8.6 Kosten prioriteit en analyse

Zoals hiervoor is aangegeven zijn de kosten/baten een belangrijk criterium in het selectieproces. De volgende onderzoeksvraag is dan ook: welke kosten worden meegenomen in de beoordeling, is het alleen de koopprijs (CAPEX) of de CAPEX en OPEX kosten voor de komende 10 jaar? In het onderzoek is aan de respondenten gevraagd wat hun 1^e, 2^e tot 8^e keuze zou zijn bij een DCS-investering die overeenkomt met hun inkoop werkwijze, zie ook Appendix Z vragen 100-107. De respondenten dienden uit de volgende opties uit tabel 148 te kiezen.

Tabel 148 Kostenprioriteiten keuzes enquête

De onderstaande tabellen laat de gemiddelde score voor de vragen Q100 tot Q107 zien. De laagste waarde, uit de range één tot en met acht, komt overeen met de hoogste prioriteit, deze waarde is blauw gemarkeerd en de hoogste waarde, is paars gemarkeerd, wat overeen komt met de laagste prioriteit.

De verschillende kosten prioriteiten tabellen kijken vanuit verschillende dwarsdoorsneden naar de kosten prioriteiten en geven daarbij de verschillen aan.

Tabel 149 Kosten prioriteit analyse op basis van respondenten

Gemiddeld wordt de hoogste prioriteit gegeven aan initiële kosten bij de aanschaf van een systeem en de laagste aan exit kosten. Omschakelkosten spelen blijkbaar geen grote rol om van DCS-systeem te wijzigen. Als we alle respondenten nemen blijft dezelfde conclusie gehandhaafd. Let op respondenten in de kolom ‘alle respondenten’ hebben soms meerdere malen dezelfde prioriteit gekozen. Levenscycluskosten blijkt uit deze cijfers geen grote rol te spelen, hoe langer de periode des te lager de prioriteit die men er aangeeft. Tabel 150 laat zien dat de uitkomsten van vraag Q101 zijn te vergelijken met de gegevens van de weegfactor op vraag Q82’ initiële kosten’, vraag Q103 met de vraag Q83’on-going’ en vraag Q107 met de vraag Q84 ‘exit kosten’.

Tabel 150 Relatie tussen weegfactor en kosten prioriteit

Fig. 228 Kosten prioriteitverdeling eindgebruikers

Vorenstaande figuur 228 laat zien dat de eindgebruikers wel naar de totale kosten kijken over een periode van meer dan vijf jaar, anderzijds is ook te stellen dat als we prioriteit één en twee optellen zien we dat de pure inkoopprijs dan wel de initiële kosten een zeer dominante rol spelen. De totale kosten over een periode van één tot vijf jaar, wat vaak een periode is in een servicecontract, speelt een ondergeschikte rol. Er zijn dus enkele ondernemingen die voor lange termijn contracten kiezen terwijl anderen kijken naar de pure aankoopkosten. Een nadere analyse geeft aan dat dit veroorzaakt wordt door de verschillende projecttypes en dat er dus sprake is van twee verschillende populaties.

Tabel 151 Kosten prioriteit analyse op basis van projecttype

Uit bovenstaande tabel 151 blijkt dat de respondenten primair kijken naar initiële kosten als het een greenfield of een vervangingsinvestering is, terwijl bij een uitbreiding of een migratie van een DCS-systeem respondenten wel kijken naar de lange termijn kosten over vijf jaar en langer. Een mogelijke oorzaak is dat greenfield en vervangingsprojecten vanuit de projectorganisatie worden gedaan terwijl migratieprojecten veel meer door het plant onderhoudsmanagement wordt gestuurd.

Bij een greenfield project wordt door 90% van de respondenten vooral gekozen voor de pure inkoopprijs en spelen zaken zoals levenscycluskosten totaal geen rol, zie

tabel 152 hierna.

Tabel 152 Pure inkoopprijs prioriteit bij verschillende projecttypes

Als er gekeken wordt naar de verschillende groepen zien we dat de ingenieursbureaus de grootste groep is die de pure inkoopprijs als eerste prioriteit kiest met 33,3%. De andere groepen die de pure inkoopprijs eerste prioriteit kiezen zijn: Eindgebruikers 21,2%, systeemintegrators 20,0% , en de DCS leveranciers vonden dat prioriteit één op de pure inkoopprijs in 29,2% van de casussen voorkomt. Dat de netto prijs nog steeds belangrijk is komt ook uit andere bronnen zoals het onderzoek van Dickson en Zhiming[12] (paragraaf 4.9.8 tabel 27) waar de netto prijs op plaats één staat. Welschen^[13] die aangeeft dat inkoper/projectleiders TCO verlagende maatregelen wegbezuinigen doordat de beloningsstructuur van deze functionarissen hier niet bij past. Vos^[14] gaf aan dat het projectmanagement een bonus-incentive hadden op de kostprijs voor geïnstalleerde hardware bij een greenfield project. Zie verder paragraaf 4.21.3 ‘Inter-persoonlijke en individuele factoren’.

Tabel 153 Initiële inkoopprijs prioriteit bij verschillende projecttypes

Tabel 154 Alle kosten > vijf jaar prioriteit bij verschillende projecttypes

Uit het ARC^[15] onderzoek, gehouden in 2007, op systeemselectie, blijkt dat de aankoopprijs nog steeds belangrijk is. Daarnaast geven veel eindgebruikers aan dat zij levenscycluskosten (LCC) als primaire aandachtspunt zien samen met een verhoogde plant performance en ROI, zie paragraaf 4.8.3 figuur 57 ‘Initiële inkoopprijs’. Dit klopt wel met de oorspronkelijke enquête gegevens, maar voor greenfield projecten zijn de gegevens van ARC niet correct. Toch zijn er maar weinig eindgebruikers die een specifieke methode hebben om de LCC te berekenen. Het ARC onderzoek bevestigt hiermee dat er op dit moment twee richtingen zijn.

Zoals tabel 154 aangeeft is de eerste keus voor de totale kosten in een periode meer dan vijf jaar vooral de eerste keus bij migratie maar absoluut niet bij bij greenfield projecten met maar 8,8%.

De ‘on-going kosten’ spelen een kleine rol met 4,1% in de complete weging (zie appendix Z vraag 83). De afzonderlijke scores zijn: 4,22% (EIND), 4,0% (DCSL), 2,8% (SI) en 3,7% (ING). Als we kijken naar de respondenten en welke prioriteit zij de ‘on-going kosten’ geven zien we het volgende beeld: 1^e prioriteit in de kostenprioriteit bij 4,6% van alle respondenten, 5,6% bij de eindgebruikers, 4,2% bij de DCS-leveranciers en 0% bij de systeemintegrators en ingenieursbureaus. Op zich deze uitslag vreemd gezien het feit dat deze kosten meer dan 70% uitmaken van de levenscycluskosten. De meeste deelnemers (21,5%) geven dit de 4^e prioriteit, zie verder Appendix Z vraag 102.

De ‘exit kosten’ spelen de kleinste rol in de besluitvorming met 3,0%. De afzonderlijke scores zijn: 2,6% (EIND), 3,4% (DCSL), 3,2% (SI) en 3,68 (ING) zie verder appendix Z vraag 84. Als laatste 8^e prioriteit wordt door 45,8% van alle respondenten gegeven de exit kosten om van een oude technologie af te komen en om te schakelen naar een nieuwere technologie. Als veel bestaande delen (hardware en gebouwde functionaliteit) her te gebruiken zouden zijn zouden de exit kosten laag zijn. Doordat de respondenten deze laag waarderen zou je mogen concluderen dat het hergebruiken van componenten een geringe rol speelt.

Of de actor voor een centrale organisatie werkt of voor een lokale organisatie maakt veel verschil. Terwijl de centrale groep primair kijkt naar de initiële prijs (Q101) kijkt de eindgebruiker op de plant vooral naar de kosten voor de komende vijf jaren (Q105). De Q107 waarde laat zien dat de exit kosten totaal geen rol spelen.

Tabel 155 Kostenprioriteit lokale of centrale organisatie

Naar aanleiding van bovenstaande resultaten is gekeken waarom er een dergelijk grote spreiding zit in de vraag Q101 en zijn de verschillende groepen uitgesplitst in tabel 156.

Tabel 156 Procentuele verdeling voor verschillende dwarsdoorsneden voor initiële kosten

Blauw gemarkeerde velden vertegenwoordigen minimaal 50% van de keuzes van de actoren.

7.8.6.1 Kostenprioriteit volgens actoren

Op basis van vier belangrijke actoren is in tabel 157 gekeken wat de belangrijkste kostencriteria is. Als top prioriteit komt daar de initiële keuze uit en als 2^e keuze de koopprijs. Wat wel opvalt, is dat de control engineer nog het minst vaak de initiële kosten (Q101) keuze kiest en de inkoper steeds, als 2^e keuze voor de pure inkoopprijs en als derde optie voor de totale prijs over een periode van meer dan vijf jaar. Echter voor de inkoper was er maar één reactie op deze enquête vraag en er zijn ook inkopers die hier anders over denken bleek uit interviews. Maar het komt wel overeen met de opmerking van Dickson en Zhiming en Welchen die hiervoor zijn beschreven.

Tabel 157 Kosten prioriteit analyse op basis van vier actoren

Als naar tabel 157 wordt gekeken en naar de positie van de plant dan blijkt dat hoe minder de actor nadien met het systeem moet werken of de directe relatie met de plant heeft, hij meer kiest voor een korte termijn beste prijs dan voor een langer termijn levenscycluskosten benadering. De control engineer werkt voor de plant terwijl de anderen alleen gedurende dit project aan de plant zijn verbonden.

7.8.9. DCS-projectomvang

De projecten zijn in drie groepen ingedeeld en hier wordt gekeken of de projectomvang invloed heeft op de criteria.

Tabel 158 gevolgen projectomvang voor criteria

Tabel 159 Kosten prioriteit analyse op basis van systeem grote

De resultaten tussen grote en middelgrote projecten zijn nagenoeg hetzelfde. Er zijn echter wel verschillen op een paar criteria bij de kleinere projecten. Een aantal mogelijke kwalitatieve verklaring hier voor zijn:

• Kleine projecten worden vaak vanuit een interne technische organisatie of een technologie afdeling gedragen. Deze actoren kijken aanzienlijk meer naar technologie aspecten;
• De respondenten bij de kleine projecten kwamen allen vanuit de technische hoek;
• Visie scoort aanzienlijk lager, een reden is dat men de investering als minder strategisch beschouwd en dit aspect om die reden minder meeneemt. Er waren ook geen project managers of inkopers van kleine projecten betrokken in dit onderzoek;
• Exit kosten zijn nog lager dan bij de andere twee groepen. Dat zou te verklaren kunnen zijn doordat kleinere systemen minder omvang hebben en minder met andere systemen communiceren en daarom minder belangrijk zijn;
• De on-going kosten zijn belangrijker. Dit zou te verklaren zijn dat vooral de kleine systemen verkocht worden via Systeemintegrators (SI) en deze daarna ook het onderhoud gaan uitvoeren. Doordat de SI een totale serviceprijs aanbiedt en de leveranciersservice kosten in zijn prijs meeneemt is dit een belangrijker factor;
• Voor kleinere projecten ligt de eerste voorkeur op de initiële kosten plus lopende kosten voor één jaar en de tweede keus op initiële kosten van de DCS-aanschaf;
• Door de kleinere populatie zijn de resultaten van de kleine projecten minder representatief als die van de grotere en middelgrote projecten.

Samenvattend is te stellen dat er geen verschil is tussen grote en middelgrote en het is aan te nemen dat bij een grotere populatie van de kleine projecten de resultaten iets meer op de middelgrote- en grote projecten lijken.

7.9 Verschil tussen nieuwbouw- en migratie projecten

Binnen deze paragraaf worden onderstaande vragen uitgewerkt:

• Centralevraag 4:
  • Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratie projecten?
• Deelvragen 4:

1. Welke invloed heeft de doorlooptijd (uitwisselfase) bij de keuze voor een leverancier?
2. Is migratie voordeliger dan totale vervanging?

7.9.1 Verschil tussen verschillende projecttypes

Centralevraag 4:

• Is er een verschil tussen nieuwbouw- en migratie projecten?

Zoals al hiervoor is aangeven zijn er meerdere verschillen tussen greenfield-nieuwbouw projecten en brownfield projecten zoals migratie, vervanging en uitbreiding, we zien verschillen op de volgende aspecten:

·        Selectie van actoren, zie paragraaf 7.8.1. ‘Bepalen deelnemers voor DCS-selectie’;

·        Business case redenen, zie paragraaf 7.6.4;

·        Kosten prioriteiten, zie paragraaf 7.8.6. ‘Kosten prioriteit en analyse’;

·        Verschil in uitvoering zoals ingenieursbureaus die meer betrokken zijn bij greenfield en systeemintegrators die meer betrokken zijn bij brownfield projecten, zie paragraaf 7.6.1. ‘Reden laatste DCS-project’ tabel 130.

Er is in de enquête onderzocht of er een verschil in weegfactoren tussen de verschillende projecttypes is. Tabel 160 geeft een overzicht weer per project aan de hand van de antwoorden van de eindgebruikers.

Tabel 160 Prioriteitenstelling bij verschillend projecttypes (eindgebruikers)

Overzicht van de verschillen:

• Bij de brownfield projecten (migratie, uitbreiding en vervanging) zijn functionaliteit en service twee van de drie belangrijkste criteria. Bij de greenfield projecten komt deze criteria niet in de top drie voor;
• De initiële kosten horen bij de top drie keuzes bij greenfield en vervangingsprojecten maar niet bij de migratie en uitbreidingsprojecten. Zowel bij greenfield als bij een vervangingsproject spreken we over een aanzienlijke grotere investering dan bij een migratie van een deel van de installatie of een uitbreiding van de installatie;
• De business case hoort bij een greenfield project tot de top drie terwijl dit juist niet het geval is bij een vervangingsproject;
• Technologie wordt door bij alle soorten projecten belangrijk gevonden;
• Er zijn verschillen tussen de onderlinge weegfactoren zoals in bovenstaande tabel zijn weergeven met hun afwijking ten opzichte van het gemiddelde van alle inputs.

7.9.2 Invloed doorlooptijd bij de keuze voor de leverancier

Detailvraag 4A:

• Welke invloed heeft de doorlooptijd (uitwisselfase) bij de keuze voor een leverancier?

Uit geen van de onderzochte modellen blijkt dat de doorlooptijd (uitwisselfase) een (onderscheidende) factor is voor een leveranciersselectie. In de complete DCS-selectie en evaluatie zal de doorlooptijd een onderdeel moeten zijn van het implementatieproces waar dit valt onder projectmanagement, zie paragraaf 5.7.3, en kritische planningsmomenten, zie paragraaf 5.7.6.2. Anderzijds is dit ook een onderdeel van technologie door de hardware aan te bieden die een eenvoudige en snelle uitwisseling mogelijk maakt. In paragraaf 4.4.3 is vanuit marketing beschreven wat een DCS-leverancier moet doen om een waardevolle DCS-migratiepartner te worden. In paragraaf 4.4.3.3 staan de eisen beschreven die een eindgebruiker stelt aan een leverancier voor een eenvoudige migratie.

7.9.3 Is migratie voordeliger dan totale vervanging?

Deelvragen 4B:

• Is migratie voordeliger dan totale vervanging?

Zoals onderstaande tabel 161 laat zien is het goedkoper om een incrementele migratie uit te voeren dan een totale systeemvervanging. Naast de kosten die dit met zich mee brengt is vooral het projectrisico een niet te onderschatten factor. Zie verder paragraaf 4.2 ‘Redenen voor een systeem upgrade en vervanging’ en paragraaf 4.3 ‘Migratie en migratiestrategieën’ en paragraaf 5.7.11 ‘Project risicomanagement’. Stuart[16] presenteerde op de Honeywell 2009 Phoenix conferentie een voorbeeld voor en plant met gemiddeld 2.000 graphics conversie dat de migratie 240.000 dollar kost tegen 12 miljoen dollar voor een vervanging van de operator procesafbeeldingen door een andere leverancier.

Tabel 161 Migratie mogelijkheden, Bron Honeywell 2007[17]

7.10 Verschillen in denkbeelden tussen DCS-leveranciers en eindgebruikers

Centrale vraag 5:

• Is er een verschil tussen de denkbeelden van DCS-leveranciers en eindgebruikers met betrekking tot deze criteria?

In paragraaf 7.6.7 ‘Gewenste relatie eindgebruiker met hun DCS-leverancier’ staat welke klantenfocus de eindgebruikers graag zien van hun DCS-leverancier en hoe de DCS-leveranciers hun eigen klanten benadering zien. De grootste groep eindgebruikers kiest voor een ‘Best product at best time/cost’ strategie. Bij de onderlinge DCS leveranciers zijn hier duidelijk verschillende benaderingen.

Tabel 162 Belangrijkheid criteria volgens DCS leveranciers versus eindgebruiker

Als er gekeken wordt naar de bandbreedte (maximum - minimum) van de DCS-leveranciers dan vallen alle eindgebruikers criteria weegfactoren uit tabel 162 daarbinnen met uitzondering van de interoperabiliteit die ook buiten de drie sigma statistische spreiding valt en er hier dus sprake is van een significante afwijking die de basis kan vormen voor verder kwalitatief onderzoek. Eindgebruikers vinden interoperabiliteit dus veel belangrijker en denken daar dus heel anders over dan de DCS-leveranciers.

Tabel 163 Vergelijking belangrijkheid volgorde criteria tussen DCS-leverancier en eindgebruikers

Als van de twee hoofdgroepen van eindgebruikers en DCS-leveranciers de rangorde wordt bepaald van de meest belangrijke naar de minst belangrijke weegfactor blijkt dat ze op vier punten het helemaal eens zijn, helaas zijn dit de minst belangrijke criteria. Bij de twee belangrijkste punten functionaliteit en technologie voor de eindgebruiker zitten er meer dan 2,5 plaatsen tussen. De eindgebruiker vindt dit veel belangrijker dan hoe de DCS leverancier het inschat.

Kijken we naar de afzonderlijke leveranciers dan worden de afwijkingen aanzienlijk groter. Door de afwijking te bepalen tussen de denkbeelden van de eindgebruiker en de afzonderlijke DCS-leverancier ontstaat de volgende volgorde: Honeywell (23), Siemens (28), Emerson Process Management (36), Yokogawa en RTP Corporation als hekkensluiter met 49 punten verschil. Zoals in tabel 135 ‘Gewichten van de weegfactoren voor alle hoofd selectiecriteria op basis van industriebranches’ is aangeven zijn niet alle eindgebruikers gelijk en zou een leverancier best bij een bepaalde branche beter kunnen passen dan bij een andere. Dit is echter in deze thesis niet verder uitgewerkt en biedt mogelijkheden voor vervolg onderzoek.

De verdeling bij RTP wijkt sterk af van de andere leveranciers en eindgebruikers prioriteiten. Functionaliteit wordt erg laag gewaardeerd, terwijl visie en eindgebruikers ervaring erg hoog scoren. Daarnaast valt op dat RTP service en support erg hoog waardeert.

Zie appendix N ‘DCS leveranciers mening t.a.v. beoordelingscriteria’ voor meer statistische resultaten van de leveranciers.

 Tabel 164 Kosten prioriteit analyse op basis van respondenten groep

Volgens de eindgebruikers, ingenieursbureaus en systeemintegrators hebben de initiële kosten de eerste prioriteit. Volgens de DCS-leveranciers kijken de eindgebruikers vaak ook nog naar de kosten in het eerste jaar. Hier is echter een kanttekening te plaatsen want het eerste jaar is altijd een garantie jaar en het implementeren van een systeem kost ook snel een half jaar. Opvallend is dat men niet kiest voor levenscycluskosten over meerdere jaren, men spreekt er vaak over maar brengt het blijkbaar niet vaak in de praktijk.

When you need specific information please send my a e-mail.

Willem.Hazenberg@dcsselect.eu

18-10-2009