MBA INFORMATION MANAGEMENT THESI

Binnen dit onderzoekgebied is gekeken naar literatuur over DCS-systemen, leveranciersselectie, ICT investeringen en businesscase en naar besluitvorming en de daarbij behorende modellen.

2.1.1 DCS-systemen publicaties

De meerderheid van de belangrijkste publicaties specifiek op het gebied van DCS-selectie zijn niet meer recent. De belangrijkste werken zijn in volgende van het publicatie jaar:

· 1991, Distributed Control Systems: Selection, Implementation, and Maximization, McMillan[2];

· 1994, Procesautomatisering met SCADA of DCS-systemen evaluatie gereedschap SCADA systemen, ISA Netherlands Section[3];

· 1995, Onderzoek Procesautomatisering met SCADA of DCS-systemen - Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie, geschreven onder redactie van Noordoven[4];

· 1999, Understanding Distributed Processor Systems for control, Samuel M. Herb[5];

· 2003, A Conceptual framework for replacement decisions, Shell TU Delft, Korn[6];

· 2004, Automation Supplier-Provided Services worldwide Outlook - Market Analysis and Forecast through 2008, ARC Advisory Group[7];

· 2004, Artikel “Aanschaf van een DCS-systeem - Te weinig aandacht voor software” van Marcel Kelder^{^[8]};

· 2008, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012, ARC Advisory Group, O'Brien Larry [10].

2.1.2 IT investeringen publicaties

· 2001, A Review of IS/IT investment evaluation and Benefits management issues, problems and Processes, Lin en Pervan[12];

· 2003, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen – richtlijnen voor het opstellen van een business case, Van der Zalm en Noordam[13];

· 1984, Mc Farlan[15] Strategiematrix en ICT Investeringsindeling volgens Peters;

· 1992, SIESTA (Strategic Investment Evaluation and Selection Tool Amsterdam) Van Irsel en Fluitsma[17] en Van Irsel en Swinkels[18]);

2.1.3 Leveranciersselectie publicaties

De belangrijkste publicaties specifiek op het gebied van leveranciersselectie zijn:

· 1966, An analysis of vendor selection systems and decisions", Dickson e.a.[21];

· 2004, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods, Zhiming Zhang, Jiasu Lei, Ning Cao, Kinman To en Kengpo Ng[26];

· 2006, A review and critique of supplier selection process and practices, Sonmez[27];

· 2008, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems, O'Brien en Woll[29].

2.1.4 Besluitvormingspublicaties

· 1994, Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur, Renkema[38];

· 1999, Product development for the service sector; Lessons from market leaders- Stage gate model, Cooper en Edgett[39];

· 2004, Strategic Decision Making - Applying the Analytic Hierarchy Process, Navneet Bhushan en Kanwal Rai[41];

2.2. Leverancier selectie- en evaluatiemodellen

Om te bepalen welke criteria/weegfactoren belangrijk zijn, zijn de onderstaande modellen en toepassingen onderzocht. Het betreft zowel theoretische modellen als toegepaste modellen voor meerdere verschillende bedrijfskritische toepassingen. De modellen 1 t/m 13 zijn modellen van onderzoeksinstellingen, de modellen 15,17, 20, 21 en 22 zijn modellen van corporate afdelingen van bedrijven en de modellen 16,18 en19 betreft praktijkcases.

De analyse van deze modellen bepalen welke aspecten meer diepgaand worden onderzocht, het geen wordt weergegeven in hoofdstuk 4 en 5.

In tabel 6 zijn alle selectiemodellen samengevat betreffende de hoofdcriteria van “Visie” tot en met “Kosten”. Deze hoofdcriteria komen in enkele of meerdere geanalyseerde modellen voor en zijn dan ook verder onderzocht in deze thesis. Deze hoofdcriteria worden dan ook in hoofdstuk 5 paragraaf 5.1 tot en met 5.12 in detail uitgewerkt.

2.2.1 Modellen en toepassing

2.2.1 Model 1 en 2 Garner aanschaf IP PBX en Contactcentrumsysteem en applicatie

Gartner (Earl Steman[66]) noemt twee kernvoorwaarden voor een succesvolle aanschaf van een belangrijk systeem:

1. Hoe kunnen de prioriteiten en requirements (vereisten) van de onderneming op een objectieve manier worden gekoppeld aan de leveranciers?

· Begrijp de prestatie van de leverancier door referenties, analyses en peer netwerken.

Steman noemt als consequenties en eigenschappen, het kost meer dan vier maanden tijd, het gebruikt middelen, kosten, slechte besluiten en besluiteloosheid. Daarnaast noemt Steman externe factoren die de besluitvorming beïnvloeden zoals veranderende economische condities, herhaaldelijke reductie van beschikbare projecttijd, consolidatie van leveranciers, markt ontrust en twijfel. Steman maakt gebruik van een drie fasen benadering en geeft aan dat iedere fase een belangrijk bijdrage levert aan de daarop volgende fasen.

o Behoeften bepaling (Vereist (Must have, Should have), Gewenst “Nice to Have”) waarde ;

Fig. SEQ Fig. \* ARABIC 4 Contract center application selection criteria, Bron Gartner Research [69]

Steman geeft aan dat de prijs en het product slechts voor de helft bijdragen aan het besluit om voor een bepaald systeem te kiezen, zowel in het IP PBX voorbeeld als in het geval van het beste contract voor een geïntegreerde ASP infrastructuur.

2.2.3 Model 3, Gartner Outlaw en Close

Het model van Outlaw en Close[70] kijkt naar de eisen voor een CRM systeem en hoe je een CRM evaluatie zou moeten aanpakken. Outlaw en Close werken net als Steman voor Gartner, er zou dus sprake kunnen zijn van onderlinge overlap in hun benadering.

Het Gartner’s leveranciersmodel kijkt naar zes primaire evaluatiecriteria, daarnaast geven ze een aanbeveling voor de toe te passen weegfactoren voor ondernemingen in het MKB voor het beoordelen van een CRM product.

Fig. SEQ Fig. \* ARABIC 5 Overall applicatie selectiecriteria weegfactoren, Bron Gartner Research

2.2.3.1 Opvallende punten modellen 1 en 2 Steman en model 3 Outlow en Close (Gartner)

Steman zijn belangrijkste punt welke in deze thesis is meegenomen is het idee van de uitsplitsing zoals hieronder in figuur 6 als voorbeeld is weergegeven. Een doelstelling het kopen van het goede systeem en daaronder een aantal hoofdgroepen die daaronder weer meerdere subgroepen hebben die afzondelijk kunnen worden beoordeeld. De hieronder genoemde hoofdblokken zijn in deze thesis meegenomen onder soms een iets andere naam (architectuur is technologie geworden). Verder zijn er een aantal extra zaken toegevoegd zoals business case garanties, implementatie, trainingen, documentatie en referentie bezoeken, welke in hoofdstuk vijfzijn in detail worden beschreven. Voor de subvariabelen die bij dit model horen wordt verwezen naar Appendix E4 t/m E12 Thesis modellen selectiecriteria.

2.2.4 Model 4, Gartner leverancier beoordelingsmodel

1. Uitvoeringsvermogen van de onderneming (strategie, financieel, marketing en organisatie);

2.2.5 Model 5, Gartner Shegda et al.[72], Magic quadrant

Gartner zijn “Magic quadrant” geeft de releatie aan tussen de visie van een onderneming en haar mogelijkheid om die ook uit te voeren. Gartner kent onderstaande vier groepen in het ‘Magic quadrant’:

De “Magic quadrant” wordt in paragraaf 5.3.4 “Gartner “Magic quadrant” in detail beschreven.

2.2.5.1 Het uitvoeringsvermogen beoordelingscreteria

2.2.5.1 Opvallende punten modellen 4 en 5 Gartner

De leverancier beoordeling van Gartner kijkt vooral naar de onderneming en haar toekomstig potentieel. De onderdelen van het Gartner leverancier beoordelingsmodel zijn dan ook goed toepasbaar in het begin van de selectiefase om de longlist kandidaten te beoordelen.

2.2.6 Model 6, ARC 7S “Supply Chain Execution Solution” (SCE)

In het ARC 7S “Supply Chain Execution Solution” (SCE) leverancier beoordelingsmodel[74] worden drie gemeenschappelijke selectiefouten genoemd, te weten:

We kunnen voor SCE natuurlijk ook DCS applicatie plaatsen waardoor het model meer algemeen toepasbaar is.

3. Supply Chain solution : Geen proces is een eiland, hoever past de gekozen oplossing

2.2.6.1 Opvallende punten en aandachtpunten uit het ARC (SCE) model

o De vier punten, strategie tot en met service, staan in dezelfde volgorde als de lange, middenlange en korte termijn doelen;

o Bepaal hoe de leverancier zijn verdienmodel is, verdient hij vooral geld met nieuwe producten of juist met het leveren van ondersteuning. Als de focus te sterk ligt op nieuwe producten kan dat problemen geven op het gebied van ondersteuning. Het meest ideaal is een omzetverdeling van 1/3 door nieuwe licenties, 1/3 vast inkomen door terugkerende klanten (servicecontracten) en 1/3 voor implementatiediensten;

o Bij de support wordt genoemd dat het verstandig is om een iets te hebben “early win” om indruk te maken op het senior management;

o ARC stelt dat een leverancier met een eigen implementatieteam de voorkeur heeft boven een softwareleverancier en een implementatiepartner.

2.2.7 Model 7, Epicor ERP vervanging

Epicor[75] stelt dat het vervangen van een ERP systeem veel nieuwe bedrijfskansen biedt. De hoeksteen van een vervanging is het vinden van een goede partner en specialist. De lange termijn bedrijfsdoelen moeten de basis vormen voor de criteria voor een ERP vervanging. Het ERP systeem moet een deel zijn van de lange termijn visie van de onderneming. Nadat de keuze is gemaakt om het systeem te vervangen moet men zich realiseren dat hier tien jaar of langer meegewerkt gaat worden. Het is dus belangrijk om zich een beeld te vormen hoe de onderneming er over tien jaar uit zal zien. Het is de taak van de leverancier of systeem integrator om de onderneming bij dit proces te ondersteunen.

i. Zoek een leverancier die dit implementatiepad al meerdere keren heeft uitgevoerd;

ii. Welke tools gebruikt de leverancier om de oude data uit het oude systeem om te zetten naar het nieuwe systeem?

i. Het succes van de implementatie hangt af van een snelle implementatie en de mate van noodzakelijke bedrijfsveranderingen en de toegevoegde waarde;

ii. Een bewezen implementatiemethode verwijdert onzekerheden en werkt aan de verwachtingen van een snelle, effectieve en storingsvrije implementatie.

i. Diepgaande interviews met de eindgebruikers om behoeftes en verwachtingen helder te kunnen verwoorden;

i. De zwakste plek bij IT implementaties is de kennis van de consultants, zorg er voor dat de consultants, analisten en technische mensen het proces van binnen uit beheersen;

ii. Het implementatieteam moet in staat zijn om de meest kosteffectieve oplossing te implementeren.

7. Gebruik maken van technologische kansen nu en in de toekomst ten gunste van de onderneming:

iv. Biedt een platform welke de onderneming ondersteund bij toekomstige technologische vernieuwingen;

v. De technologie is eerder een strategische beslissing dan een pure IT beslissing;

vi. De beste resultaten worden bereikt bij die ondernemingen waar de technologie zo is ingezet dat zij kritische bedrijfsprocessen ondersteund.

i. De mogelijk van de leverancier om aan de toekomstige behoeftes van de eindgebruiker te kunnen voldoen;

iii. Bepaal het percentage klanten die de actuele “current” versie van de leverancier gebruiken, bij ERP systemen is dit percentage 98%;

iv. Bepaal het aantal klanten die een onderhoudscontract hebben, bij ERP kan dit oplopen tot 99%;

v. De normale levensduur van een ERP systeem is vijf tot zeven jaar. Onderzoek hoeveel klanten hun systemen 10 tot 20 jaar gebruiken. Een klant met veel klanten die meer dan zeven jaar hun systemen gebruiken tonen de volgende zaken aan:

iii. Commitment aan het lange termijn succes van de onderneming van de eindgebruiker;

iv. Ondersteuning in de vorm van training, helplijn, upgrade beleid, consultancy diensten.

i. Leverancier komt pas met een oplossing als hij voldoende begrijpt van de bedrijfsdoelstellingen;

i. Op de investeringszijde van de vergelijking wordt gekeken naar lagere Cost of Ownership als een resultante van drie factoren:

3. Systeem architectuur en onderliggende systemen hebben minder aandacht en ondersteuning nodig.

2.2.7.1 Opvallend punt Epicor ERP model

Het Epicor ERP model geeft geen weegfactoren aan voor de verschillende criteria doordat die per onderneming anders kunnen zijn. Het Epicor ERP model benoemd met uitzondering van businesscase garantie en documentatie alle aspecten van het concept thesis model.

2.2.8 Model 8, ISA Robert Skrokov DCS-selectie en implementatie

Robert Skrokov[76] schreef in 1991 een van de weinige stukken over het selecteren en implementeren van een DCS-systeem met als extra aandacht de FDA validatie eisen zoals die in de farmaceutische industrie vereist zijn. De technologie is sterk verouderd maar de toegepaste werkstroom biedt nog steeds goede aanknopingspunten. Het zwaartepunt licht op de specificatie en minder op de validatie van de leverancier. Het is dus een goede volgende stap ten opzichte van de hiervoor Gartner leveranciersselectiemodellen. Zij het wel dat Skrokov stelt dat de sleutel voor een goede specificatie de planning is. Voordat er begonnen wordt met het schrijven van de specificatie moet het hele project goed doordacht zijn. De specificatie zet dan de planning om in woorden. De specificatie moet de functies omschrijven die het systeem moet uitvoeren als wel de ondersteunende diensten die de leverancier moet uitvoeren op het gebied van onderhoud, documentatie, trainingen, acceptatietesten en reserveonderdelen. Het moet de leverancier in staat stellen om een technisch voorstel te schrijven en om een aanbiedingsprijs af te geven voor zijn apparatuur en diensten.

Naast de bekende punten die ook in de andere modellen voorkomen besteed Skrokov[77] aandacht aan een aantal nieuwe aspecten zoals:

o Goede communicatie van de doelen is belangrijk tijdens de ontwerp- en implementatiefase om een project succesvol af te ronden;

· Projectmijlpalen en de verstreken tijd na de start van het project (zie paragraaf 5.7.6 project tijdmanagement);

2.2.8.1 Betrouwbaarheid

Skrokov[78] stelt dat alle hardware en software “field-Proven” moet zijn, maar ook dat de betrouwbaarheid van hardware (1991) een punt heeft bereikt waar softwareproblemen net zoveel systeemfouten veroorzaakt als hardware storingen. We kunnen daarnaast stellen dat de hardware sinds 1991 nog een stuk betrouwbaarder is geworden en de software complexer en daarmee dus ook foutgevoeliger. Dit betekent dat de ontwikkeling en implementatie van de software een steeds belangrijker rol spelen en we daar in het selectieproces dus op moeten controleren.

2.2.8.2 Kosten

Skrokov gaat er vanuit dat als de specificaties goed zijn opgesteld en als de leverancier is gekwalificeerd, de goedkoopste aanbieder de opdracht moet krijgen. Alhoewel anderen wel eens de tweede aanbieder kiezen, die niet de laagste prijs heeft, maar meer levert als de specificatie eist de opdracht zou moeten krijgen. Skrokov vindt dit onnodig als de specificaties goed zijn opgesteld. Met andere woorden het stelt de besluitnemer is staat om te kijken wie de gewenste functionaliteit kan leveren tegen de laagste kosten.

2.2.8.3 Project scope

Skrokov[79] geeft aan dat de aannames en requirements van groot belang zijn voor het slagen van het project. Hij stelt dan ook dat het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie van vitaal belang is voor het welslagen van het project. De analyse zou moeten plaatsvinden via een probleem oplossende techniek zoals bijvoorbeeld Kepner en Tregoe en de eerste basis van systeemengineering technieken. De haalbaarheidsstudie moet al plaatsvinden voor de officiële kick-off meeting van het project. Doordat Skrokov er vanuit gaat de specificaties goed zijn opgesteld, helpt dit de beslisser om de verschillende aanbiedingen met elkaar te vergelijken en dwingen de specificaties de leverancier om met gelijksoortige aanbiedingen te komen en aan te geven waar de leverancier niet aan de gestelde eisen kan voldoen.

2.2.8.4 Project tastbare en niet tastbare verbeteringen (business case)

Skrokov[80] geeft de onderstaande voorbeelden van “tastbare” en “niet tastbare” verbeteringen voor een businesscase:

o Automatische start-up en shutdown procedures. Deze laatste kan ook zeer tastbaar zijn zoals Hazenberg[81] in het verleden heeft aangetoond.

2.2.8.5 Projectteamsamenstelling

Skrokov[82] zegt dat de uitvoering van het DCS projecten wordt neergelegd bij een kundig proces engineer / control systeem team van een centrale engineering van een productiebedrijf of bij een gelijksoortig team van een engineeringcontractor. De indeling van Skrokov zegt echter niets over het selectieteam.

2.2.8.6 Het testen van het DCS-systeem

In paragraaf 5.7.XX Implementatie - testen worden deze en aanvullende testen in detail beschreven.

2.2.9 Model 9, ISA, Herb

Herb[83] beschrijft het selectietraject en het implementatietraject apart. De implementatie is dan ook geen onderdeel van zijn selectieproces. Herb belicht de meeste aspecten voor een DCS-selectie maar het accent ligt op de technische functionaliteit van de hard- en software van het systeem en gaat daarin mogelijk zelfs iets te diep. Herb zijn technische functionaliteit dan wel toegepaste technologie beschouwing is het meest uitgebreid ten opzichte van de andere modellen. Herb heeft weinig aandacht voor applicatie-eisen en is beperkt om aspecten van visie, uitvoeringsvermogen en implementatie. Hij geeft wel aandacht aan de FAT systeemtesten. Herb geeft geen prioriteiten of weegfactoren aan. Volgens Herb[84] is het echt de verkeerde manier om een project te starten met een input/output -telling. Het is beter om naar een 3 of een totaal nieuw systeem te kijken vanuit de ogen van de ultieme operator. Het zal waarschijnlijk een openbaring zijn ten aanzien van de aard van het proces. Herb[85] doet het volgende statement: “Every plant and every process in unique: There is no way to buy a system based on how well it worked at some other company, particularly, if they are in a different industry”. Herb[86] zegt dat 70% -80% van de kosten voor een besturingssysteem al bepaald worden tijdens de beslissingen op het moment van aanschaf.

2.2.10 Model 10, ISA Nederland 1994

Voor de gekozen oplossing moet een informatie- en functieanalyse (behoefteanalyse) worden gemaakt, wat de specificatie van het DCS systeem oplevert. Indien als oplossing een DCS-systeem gekozen wordt, dan geldt dat dit systeem aan een aantal technische criteria moet voldoen. Deze criteria kunnen het gemakkelijkst en zo volledig mogelijk geformuleerd worden door het systeem vanuit verschillende invalshoeken te bekijken. De methode gaat uit van de eisen en wensen van de eindgebruiker. Dit houdt een benadering in waarbij gekeken wordt naar de verschillende soorten afdelingen bij de eindgebruiker die met de invoering van een DCS-systeem te maken hebben. De afdeling inkoop heeft bijvoorbeeld andere requirements dan de afdeling engineering. Door nu de groepen operator, de projectleider, engineer, afdelingsmanager en inkoper afzonderlijk te beschouwen kunnen de operationele, organisatorische, projectmatige en economische selectiecriteria gevonden worden die meespelen bij de selectie van een DCS. Deze requirements worden vervolgens vertaald naar de puur technische selectiecriteria. Binnen deze thesis is gebruik gemaakt van deze functionele gebruikersopbouw en aangevuld met aanvullende functionele requirements.

2.2.10.1 Organisatorische criteria

Onder de organisatorische criteria wordt vooral aandacht besteed aan de business case analyse en de vraag waarom er wordt overgegaan tot de aanschaf van een besturingssysteem. Deze analyse kijkt zowel naar externe- als interne zaken[88]:

· Hoe ziet de totale architectuur eruit met alle hiërarchische lagen en met verschillende systemen?

En tevens welke eisen gesteld worden vanuit de business doelstellingen en het bijdragen aan de verbetering van de operatie of andere gestelde doelen door het management.

2.2.10.2 Projectmatige criteria

· Omvang (uitbreidbaarheid) maar ook zaken als ‘kan de leverancier dit project aan’, juist bij een klein project is hij geïnteresseerd en is het systeem voldoende kleinschalig op te stellen?

2.2.10.3 Economische criteria

De eerste drie onderwerpen spelen vooral bij SCADA maar zijn niet relevant voor een DCS omgeving.

2.2.10.4 Opvallende punten in het ISA_NL model

Samenvattend is te stellen dat het ISA_NL model[91] uit 1995 de meeste hoofdonderwerpen wel benoemd met onderstaande opmerkingen:

· Zaken als visie van leverancier of opbrengt van het project bij de economische criteria zijn niet meegenomen;

Het model gaat uitgebreid in op een functionaliteit beschouwing vanuit de drie gebruikersgroepen te weten:

2.2.11 Model 11, Pinto, Wat eindgebruikers moeten weten van DCS leveranciers

In de huidige wereldwijde markt zoeken gebruikers van besturingssystemen naar oplossingen die de kosten verlagen en het gebruik van hun assets verhogen. Veel grote ondernemingen hebben hun eigen systeemengineering en onderhoudsafdelingen afgebouwd en deze functies geoutsourced. In het licht van deze veranderingen bieden de grote DCS leveranciers een ‘total solutions’ verantwoordelijkheid, inclusief systeemintegratie, bevoorrading en logistiek, training en onderhoudsdiensten aan. Pinto[92] stelt dat de selectie van een leverancier voor een groot besturingssysteem een complexe onderneming is. Het besluit zal de komende jaren zo niet decennia gevolgen hebben. In de komende jaren zal de technologie ontwikkeling zich blijven versnellen en er zullen voor de onderneming alleen een paar grote DCS leveranciers overblijven in de procesbesturingsmarkt. De huidige omvang van de install base en de technologische omgeving zijn niet groot genoeg om de R&D uitgaven te rechtvaardigen voor meerdere proces besturingsplatforms. Door vooruit te denken is men in staat om de juiste leverancier te vinden voor het proces en de systemen. De kleine lokale systeemintegrators zullen blijven bestaan, maar de grote DCS leveranciers zullen de komende decennia een veel betere wereldwijde dekking moeten geven. De eindgebruikers moeten investeren in tijd en inspanning om de beste leverancier te selecteren die in staat is om de steeds wijzigende technologische veranderingen te managen en te beheersen. Hierdoor zijn de eindgebruikers in staat om zich te focussen op het verbeteren van hun kernprocessen en de veranderende markt.

Pinto[93] heeft de onderstaande lijst, met de 10 categorieën, opgesteld door middel van discussies met ervaren eindgebruikers en van feedback van directieleden van top proces besturingsleveranciers. Het doel van de lijst is om de eindgebruikers te helpen bij hun selectieproces. De categorieën zijn:

3. Oud versus nieuw. Pas op om niet gevangen te worden tussen het oude- en het nieuwe platform.

4. Pas op voor Propriëtaire netwerken. Zorg er voor dat de nieuwe producten integreren met de bestaande industriële netwerken;

2.2.11.1 Ontwikkelingen bij DCS leveranciersgroepen

Afhankelijk van de specifieke applicatie requirements zal de onderneming, vroeg of laat een strategische keuze moeten maken. Om beide benaderingen te kiezen in verschillende divisies binnen de onderneming zal simpelweg te kostbaar zijn.

2.2.12 Model 12, Venture Development Corporation

Het VDC^{^[95]} onderzoek stelt dat de marktomvang voor gedistributeerde I/O 2,9 miljard dollar is en de volgende onderverdeling heeft:

VDC geeft aan dat de remote I/O markt het snelste groeit bij de PC gebaseerde systemen en het langzaamste bij de DCS-systemen. VDC verwacht dat de prijzen voor remote I/O zullen dalen door een toename van de standaardisatie, sterkere prijs concurrentie en grotere druk van de EOM-klanten. De groei voor DCS-systemen zal vooral liggen in de markten Pulp en Paper, Energie en Chemie.

Doordat onderzoeker niet over het volledige VDC rapport beschikt worden alleen de hoofdaspecten van de gebruikerseisen genoemd:

Internet connectiviteit is een vreemde eend in deze lijst doordat veel chemische plants als de dood zijn voor externe toegang, een uitkomst zoals VDC hier vindt is dan ook verrassend en is strijdig met andere ervaringen.

Zowel Siemens als Rockwell zijn zeer belangrijke spelers op de PLC markt en in mindere mate op de DCS markt. Zij het wel dat beide partijen daar wel systemen voor aanbieden.

Bij de op PC gebaseerde systemenmarkt komt naast de hiervoor genoemde leveranciers, GE-Fanuc Automation op de 1^e en Electro Beckhoff op de 4^e plaats. Bij de PLC markt komt Rockwell Automation op de 2^e plaats en Mitsubishi op de 3^e plaats.

2.2.13 Model 13, Aberdeen group

Uit onderzoek van de Aberdeen Group blijkt dat de top redenen voor het selecteren van een leverancier (solution provider) zijn:

Achter de benaming van de Aberdeen group zijn de groepnamen geplaatst zoals zij binnen deze thesis worden beschreven.

2.2.13.1 Opvallend punt in het Aberdeen model

2.2.14 Model 14, Honeywell Duitsland Batch processen[101]

Er bestaan zeer veel criteria ter ondersteuning van de selectie van een receptuurgestuurde batch programma. Deze varieren van eisen aan bovenliggende systemen als zeer uitgebreide versies met detail functionele vragen. Doordat de opstelling per project anders is en ook de technologie veranderd is, is hier gekozen voor een opsomming van de relevante categorieën en de benoeming van de specifieke kenmerken zoals die bij batchapplicaties optreden en al een onderdeel is van de aangeboden standaard oplossing.

ii. Mogelijkheid tot offline implementatie zonder de aanwezigheid van een eindsysteem;

v. Mogelijkheid van verificatie van opgestelde receptproducten (realistisch en mogelijk).

ii. Beschikbare bedieningsstandaarden (visualisering en handhaving) van alle functies;

iii. Integratie van recepten visualisering en bediening in de procesafbeeldingen van de operator;

iv. Integratie van materiaalgegevens (beschikbaarheid, eigenschappen) in de vrijgave van stuurrecepten;

v. Mogelijkheid om online modificaties uit te voeren (procedures, parameter) tijdens een lopend recept;

iii. Gereedschappen voor analyse van doseerhoeveelheden en continue gegevens van een batch voor gerichte gebruiksvragen en trends en rapporten;

v. Handmatige dosering moet mogelijk zijn na bijvoorbeeld een laboratoriumanalyse;

vi. De mogelijkheid bieden om elektronisch batchrapporten te kunnen maken in die gevallen waar dit verplicht is.

2.2.14.1 Opvallend punt

Voor het batchmodel is de implementatie evenals de kwaliteit die daaraan te grondslag ligt een belangrijk onderdeel.

2.2.15 Model 15, Gunningscriteriamodel^{^[102]} overheid voor een digitaalloket

2. Beoordeling offerte, resultaten referentiebezoeken en bepaling van de meest gunstige aanbieding;

Voor offertes die voldoen aan de minimale eisen, worden onderstaande categorieën met bijbehorende wegingsfactoren gebruikt om tot een eerste oordeel te komen:

Bij het digitaalloket case is de Total Cost of Ownership (TCO) uit het standaardmodel vervangen door het begrip prijs, het is niet duidelijk of we hier spreken over dezelfde variabele.

Wat opvalt bij overheidsopdrachten is dat zij verschillende weegfactoren hanteren voor de informatiefase (fase 1) en de gunningsfase (fase 2).

Bij dit project waren er 84 beoordelingscriteria met 30 minimumeisen, er waren 10 gegadigden in de eerste fase en vier die de shortlist fase hebben gehaald. Het selectieteam bestond uit een inkoper, ICT-manager, drie medisch specialisten, hoofd kliniek, hoofd poli, hoofd opnamebureau, hoofd financiën en een OR vertegenwoordiger. Daarnaast waren er nog een viertal mensen betrokken voor een aanvullende praktische evaluatie.

2.2.16 Model 16, Electronic Medical Record (ERM)[104] Selection Methode

Het ERM model is een selectiemodel die toegepast is om een elektronisch patiëntendossier aan te schaffen voor Fletcher Allen Health Care (FAHC), een ziekenhuis in de VS. Dit is een kritisch systeem voor de bedrijfsvoering en het is net als een DCS-systeem, als eenmaal de implementatie is uitgevoerd, niet eenvoudig meer om op een korte termijn van systeem te wisselen. Er is een getalsmatige beoordeling gedaan, met weegfactoren tussen 1 en 7 zie onderstaande tabel 12X.

Bij de EMR selectie[105] worden de onderstaande zeven selectiemijlpalen genoemd:

2. Bepaal en krijg overeenstemming over de selectiecriteria en hun prioriteiten;

4. Volg een aantal productdemonstraties, dit kan meerdere keren plaatsvinden en ook verschillende aandachtgebieden kennen;

5. Stel een RFP op, zoek verheldering van belangrijke zaken die onduidelijk zijn en verzoek om een gedocumenteerde reactie. Door gebruik te maken van een standaard formaat is het eenvoudiger om de reacties van de leveranciers sneller te beoordelen;

6. Voer bedrijfsbezoeken uit aan het hoofdkantoor van de leverancier en vestigingen van referentieklanten;

Bij deze selectie bestaat de DMU uit een kernteam van meer dan 10 personen en een aantal mensen die gedurende een bepaalde periode lid zijn van dit team. Daarnaast zijn er een aantal werkgroepen actief die bepaalde detail beschouwen. De duur van het selectieproces was in EMR-case 11 maanden.

Tijdens de EMR-selectie zijn er een vijftal productdemonstraties geweest met verschillende inhouden, doelstellingen en soms andere deelnemers, De vijf verschillende presentaties hadden onderstaande doelen en/of vormen[106]:

In paragraaf 5.11.4 “Product demonstratie en bedrijfsbezoeken” worden deze presentaties gedetailleerder beschreven.

2.2.16.1 Risicoanalyse

· Uitvoering risicoreducerende maatregel. Dit kan door de eigen organisatie (I), contractueel (C) of door de leverancier (L) worden uitgevoerd.

Het doel van de risicoanalyse is om die leverancier te kiezen die voor de onderneming op lange termijn het geringste risico vormt. Door het kleinste risico te combineren met de hoogste (tevredenheid) score op de selectiecriteria resulterend in een aanbeveling voor die betreffende leverancier.

2.2.16.2 Cost of Ownership

In het ERM model is aandacht besteed aan de Return On Investment (ROI) in drie ERM aandachtsgebieden te weten, financieel, klinisch en operationeel. Ondanks dat het ERM team een aantal voordelen benoemen zijn die moeilijk in harde financiële cijfers aan te tonen. Onder een operationele reden valt bijvoorbeeld twee oude systemen die vervangen moeten worden omdat bepaalde nieuwe functionaliteit daar mee mogelijk zijn. Dit is geen reden op zichzelf, maar wel een sterke ondersteunende reden[108].

· De jaarlijkse kosten, hoewel deze vaak moeilijk zijn te vergelijken tussen de verschillende leveranciers;

· Zijn de initiële kosten redelijk eenvoudig te splitsen tussen CAPEX en OPEX kosten?

In de EMR-case wordt geen tijdsperiode genoemd waarover de jaarlijkse kosten zijn berekend.

2.2.16.3 Belangrijke leermomenten uit het EMR model

1. Bij het starten van het project zijn er duidelijke start-, mijlpalen en einddatums genoemd. In de praktijk bleek dat de kennismaking met de leverancier en de gegeven antwoorden steeds weer leidde tot nieuwe vragen. Dit gaat door tot op een moment dat nieuwe informatie niet meer relevant is voor het beslissingsproces;

2. In het begin van het project waren de criteria bepaald, maar de prioriteiten werden pas later bepaald, het was beter geweest om deze direct in het begin te bepalen. Als er een prioriteitstelling was geweest doormiddel van weegfactoren zou dit het team geholpen om zich meer te focussen op de belangrijke zaken;

3. Het initiële doel was om de beste leverancier te vinden, uiteindelijk is het doel verschoven naar het systeem met het minste risico en welke redelijk overeenkomt met alle evaluatiecriteria;

4. Begin met de contractonderhandelingen tijdens het verkoopproces, op dat moment is de leverancier het meest bereid tot concessies;

5. Als meest belangrijke activiteit en leerpunt noemt McDowell[109] om gedurende het selectieproces wijzigingsbeheer in te stellen om deze rapportage nadien te gebruiken voor analyse en verbetermogelijkheden.

2.2.16.4 Opvallende punten bij de EMR selectie

· Bij dit project zijn duidelijke doelen gesteld waaraan het systeem zou moeten voldoen, deze zijn op een bedrijfsstrategisch niveau gedefinieerd;

2.2.17 Model 17, AkzoNobel richtlijnen voor selectie van “Packaged” Software

Het AkzoNobel Information Management model hiervoor weergegeven in tabel X14X is aanzienlijk uitgebreider dan het AkzoNobel DCS-selectiemodel (model 18 die hierna wordt beschreven). Dit komt mogelijk doordat informationmanagement vanaf een centrale organisatie wordt aangestuurd en dit bij DCS-systemen minder het geval is. Voor Information Management ICT systemen stelt AkzoNobel dat zij geen softwarepakketten voorschrijven maar wel de aanbeveling doen om te kijken naar welke systemen binnen de organisatie aanwezig zijn ten behoeve van synergie voordelen.

2.2.17.1 Besluitvormingsfasen

2.2.17.1.1 Fase 1: De voorselectie

Selecteer minimaal twee softwarepakketten die voldoen aan de gespecificeerde requirements.

3. Specificeer de meest kritische criteria ook wel de Knock-out (KO) criteria genoemd;

4. Produceer een shortlist door de Knock-out criteria te vergelijken met de longlist en verwijder die pakketten die niet in staat zijn om aan deze criteria te voldoen;

5. Maak een voorselectie van minimaal twee pakketten die voldoen aan alle andere criteria zoals deze gespecificeerd zijn onder punt twee uit de shortlist.

Er dient geen discussie met verkooppersoneel van de leverancier plaats te vinden zonder dat de afdeling inkoop daarbij betrokken is.

2.2.17.1.2 Fase 2: De voorlopige selectie

2. Betrek gebruikers op sleutel posities om een testcase te bouwen en te valideren;

1. Stel op en verifieer een test (business) case gebaseerd op het vereiste pakket business profiel;

5. Bepaal de volgorde van de pakketten voor verdere test op basis van passendheid;

6. Verzoek om een kostenopgave van een workshop die bij de leverancier wordt gehouden.

In ieder selectieproces is het belangrijk om ten minste één serieus alternatief softwarepakket achter de hand te hebben. In sommige gevallen kan het zelfs verstandig zijn om zelfs de confirmatiefase met twee pakketten in te gaan in plaats van met één.

Softwareleveranciers vergroten vaak hun markt door hun softwarepakketten op andere hardwareplatforms of ontwikkelomgevingen aan te bieden. Door het gebrek aan ervaring veroorzaken deze migraties altijd langdurige kwaliteitsproblemen. Het probleem is zelfs nog groter als deze ontwikkeling samengaat met een functionele uitbreiding.

Bij het selecteren van projectteamleden moet men zich er van bewust zijn dat de meeste (complexe) besluiten eerder gemaakt worden op emotionele redenen dan op rationele gronden. Het normale gedrag van managers is om die oplossing te kiezen die een veilig gevoel geeft. Dus probeer de feiten en ideeën die deze veiligheid geven te benoemen en evalueer ze met de werkelijkheid. Ongefundeerde besluiten kunnen alleen worden veranderd door het afzwakken van de aannames en persoonlijke vooroordelen.

Grote teleurstellingen en problemen kunnen ontstaan als er requirement worden vergeten.

2.2.17.1.3 Fase 3: De confirmatiefase[113]

1. Selecteer het uiteindelijke pakket dat door de organisatie compleet geaccepteerd is;

3. Verkort het implementatietijdpad door gebruikers te trainen tijdens het selectieproces;

4. Stimuleer de gebruikersorganisatie om zich voor te bereiden op de implementatie van het softwarepakket.

AkzoNobel doet uitgebreide testen aan de ICT softwaresystemen voor de aanschaf, DCS-systemen worden niet op deze manier getest, andere bedrijven zoals Shell en Exxon Mobil doen systeem kwalificatietesten bij hun leveranciers en in hun eigen corporate besturing testlabs.

b. De tijdsduur dat de relevante functionaliteiten van het pakket worden gebruikt;

2. Laat de leverancier het draaiboek en de workshop op een zodanig manier opzetten dat de deelnemers zelfstandig het systeem kunnen gebruiken;

3. Specificeer, de problemen en oplossingen met het systeem gedurende de workshop:

4. Evalueer de workshop intern en met de leverancier om het volgende te bereiken:

b. Een overeenkomst betreffende aanvullende functies en interface specificaties.

Iedere volgende release van het softwarepakket biedt de gebruiker meer en betere ondersteuning. Het is een serieuze valkuil door te vertrouwen op de leverancier zijn beloftes en aankondigingen. Zeer vaak zijn leveranciers niet in staat om hun beloftes waar te maken. Koop nooit software die je niet persoonlijk hebt kunnen testen.

Onderhoudscontracten zijn vaak voor de leverancier winstgevender dan het initiële softwarelicentie contract. Vergeet niet om hierover te onderhandelen want de onderhoudskosten komen ieder jaar weer terug.

Escrow is een gebruikers-requirement die soms te veel aandacht krijgt. In het geval dat de source code beschikbaar komt onder een escrow overeenkomst. In het geval dat er een leveranciersprobleem ontstaat is er een ander probleem, dan het gebruiken van de source code vereist gedetailleerde kennis van die software. De les hieruit is dan ook dat escrow dan ook geen garantie is voor de continuïteit van softwaretoepassing en als gevolg hiervan is de kwaliteit en de continuïteit van de leverancier is één van de belangrijkste criteria in het selectieproces.

In de overeenkomst moet alleen een bestaande en geteste release worden gespecificeerd. De gespecificeerde release moet door het project team worden geëvalueerd. Specificeer in de overeenkomst geen niet bestaande release of een ß-test versie.

In de overeenkomst moet het gebruik van software zo zijn omschreven dat er geen hardware (platform) afhankelijkheden ontstaan.

De volgende onderdelen moeten bij de leverancier worden gecontroleerd en geverifieerd:

2.2.17.2 Teamleden

AkzoNobel^{^[117]} benoemd de functierollen die minimaal aanwezig moeten zijn in het projectteam, deze zijn de:

De centrale inkoopondersteuning heeft de kennis van de softwaremarkt en weet welke software er intern wordt toegepast.

2.2.17.3 Opvallende punten AkzoNobel IM model

Er is sprake van een totale werkstroom vanaf het bepalen van condities, functionele requirement en weegfactoren voordat het team begint tot en met een kosten/batenanalyse door efficiëntie verbetering (kostenbesparing) tot effectiviteit verbetering (bedrijfsvoeringverbetering). Andere opmerkingen zijn:

2.2.18 Model 18 AkzoNobel PCS

Naast de hiervoor genoemde modellen kent het AkzoNobel PCS selectiemodel[118] de volgende hoofdindeling:

o Algemene zaken en indruk referentiebezoek (AkzoNobel is de eerste die dit noemt als weegfactor);

In paragraaf 4.27 staat de detail uitwerking van dit AkzoNobel model in de cases MEB en MCA.

2.2.19 Model 19, De Eendrachtkarton Pm 9

In het geval van De Eendracht Karton ging het om een DCS met een kwaliteitsmeetsysteem (QCS) die als een integraal onderdeel door de DCS / PLC leverancier werd aangeboden. In dit geval ging het tussen de leveranciers Honeywell/Lippke, Siemens/Measurex en ABB/Accuray in 1993. Deze case is in paragraaf 4.27.3 in detail uitgewerkt.

In de beoordeling die De Eendracht Karton in 1993 heeft toepaste zat geen financiële component in de systeembeoordeling. Als kernpunt wordt training genoemd, wat uiteindelijk ook een goede keuze bleek. Het interne team was nadien in staat om een systeem neer te zetten dat boven gemiddeld presteerde en bezoekers uit de hele wereld kreeg voor referentiebezoeken. Daarna werd als laatste naar het kostenaspect gekeken, maar het systeem die het laagste had gescoord, was ook nog het duurste systeem. De Eendracht Karton probeerde een totaal nieuw financieel model waar de DCS-leveranciers in meer of mindere mate in meegingen. Er was een jaarlijkse meeropbrengst / besparingen afgesproken ten opzichte van een vastgestelde baseline verder te noemen de doellijn. Als de installatie de doellijn haalde kreeg de leverancier 100% van de afgesproken prijs. Lag de prestatie onder de doellijn kreeg de leverancier minder en als het systeem beter presteerde dan de afgesproken doellijn kreeg hij ook meer betaald. Zo lag er een directe relatie tussen de toegevoegde waarde en de kosten. Door dit concept nog een stap verder uit te werken wordt de relatie gelegd tussen plantprestaties en werking van het systeem. Door dit te bereiken worden de onderhoudskosten voor de komende 10 jaar ook in dit contract meegenomen en maandelijks de prestaties gemeten via een geautomatiseerde oplossing. Aan de DCS-leveranciers is gevraagd hoe zij de kostenlijnen aan de onderzijde en aan de bovenzijde voorstelden. In figuur X10X zijn drie lijnen te zien van Honeywell, ABB en Siemens.

De mening van het DMU was als een leverancier een dergelijke lijn durft neer te leggen en een zodanig financieel risico wil lopen dan heeft hij vertrouwen in zijn applicaties en de gestelde doelen. Voor het DMU was dit een perfect middel ten behoeve van risicomanagement.

2.2.20 Model 20, Shell

De Shell “Technical selection SWOT matrix”[120] die in detail in paragraaf 4.27 wordt beschreven heeft de volgende criteria:

Shell kent naast de weegfactoren ook een risicoinschatting zoals sterkte/zwakte analyse en een zwakte/risico beoordeling toe aan iedere evaluatiecriteria.

2.2.21 Model 21, Khokher evaluatie

Khokher[121] geeft dat er naar vier criteria gekeken moet worden bij de selectie van een DCS of PLC systeem. Iedere hoofdcriterium heeft een gewicht van 25% (wat verder onderverdeeld kan worden) in:

1. Betrouwbaarheid, duurzaamheid en integriteit (Reliability, Durability and Integrity);

3. Transformatie van beschikbare technologie in een ‘geïntegreerd systeem’ die echte waarde brengt voor de eindgebruiker in termen van ROI, De werkelijke waarde komt niet van het kernproduct alleen, maar ook:

· Hoe de functies en mogelijkheden zijn toegepast om te voldoen aan de specifieke applicatie-eisen om de productie en besturing efficiënt.

4. Beschikbaarheid van technologische en onderhoudssupport en service om de downtime tot een minimum te beperken[122]:

2.2.22 Model 22, Anderson van Catalyst Paper

Het Anderson^{^[123]} model van Catalyst Paper stelt dat niet de leverancier maar de implementatiemethode en de toegepaste standaarden de belangrijkste beslisparameter zijn bij een DCS-selectie. Catalyst Paper kiest die leverancier die de beste implementatiemethode heeft en waarbij minimale productiestilstand zal optreden. Het tweede belangrijke criterium is de som van de onderstaande kosten:

Anderson geeft aan dat het zeer moeilijk is om management feedback of zinvolle input te krijgen. Catalyst Paper heeft geprobeerd om naar één DCS-leverancier te gaan, volgens onderstaande criteria, maar uiteindelijk is gekozen om niet voor deze route te kiezen omdat de kosten die een migratie naar één systeem met zich meebrengen niet zijn te rechtvaardigen is in een business case.

1. Bepaal het doel van de exercitie. Krijg het mandaat en de autoriteit. Bepaal benodigde taskforceleden alsmede het rapportageformaat en het tijdstip voor de eindrapport;

2. Bepaal een bedrijfsbrede besturingsstrategie. Systeem installatiestandaarden (bepaal gelaagdheid van het productiesysteem, marshalling werkwijzen, rack room ontwerp), levenscyclus planning, hardware-, software- en firmwarebeleid, integratiewerkwijzen (aandrijvingen, QCS, BMS, informatie systemen, advanced controls) en applicatie standaarden (communicatieprotocols, graphics, interlocking en alarms)^{^[124]};

3. De bedrijfs- en logistieke overwegingen. Ontwerp een bedrijfsbrede migratieplanning naar het gekozen platform en bepaal de totale kosten en de planning. De totale kosten moeten ook de kosten voor infrastructuur en engineering et cetera omvatten. Eén enkele derde partij moet deze schattingen produceren;

4. Bepaal de levenscycluskosten plus een nieuw systeem. Dat zijn de kosten van het systeem zoals het bij nummer 3 is genoemd plus de kosten voor vervangingskosten (refresh cycles) zoals (operating systeem software, werkstations, server, controllers, I/O, netwerk en upgrade kosten) plus iedere vorm van licentiekosten. Bovendien moet er een kostenschatting worden gemaakt om het systeem compleet naar de volgende generatie te migreren op basis van de aangeboden infrastructuur (marshalling en rack room) als wel de platform migratieopties;

5. Ontwikkel een (op bovenstaande gebaseerd) criteriaschema waarna de DCS-leveranciers hun voorstellen en aanbieding kunnen verzorgen en hiermee kan de plant haar begrotingen voorbereiden;

6. Test de criteria met het management en laat de leveranciers presentaties verzorgen ten aanzien van de criteria. Laat een derde partij de kostenschattingen opstellen op hoofdlijnen voor iedere optie. Voeg verzamelde data toe aan de criteriakaarten. Gebruik de resultaten van de criteria, de kostenschattingen en de aanbevelingen van de leveranciers om het rapport op te stellen. Geef de feedback aan de taskforce, eventueel vervang dat taskforcelid die niet met de uitkomsten kan leven. Presenteer het rapport;

7. Indien er een goedkeuring volgt, stel dan een besturingsupgade taskforce samen die het management over alle belangrijke procesbesturing projecten gaat uitvoeren om zo een consistente ontwikkeling te garanderen^{^[125]}.

Kenmerkend punt

Het kenmerkende punt is dat Catalyst Paper voor een derde partij kiest voor de kosten begroting.

2.2.23 Model 23, Koedijk en Verstelle EPR pakket selectie

Koedijk en Verstelle[126] geven aan dat bij een pakketselectie naast de functionele beoordeling er ook naar onderstaande aspecten gekeken moet worden:

o De levenscycluskosten bestaande uit de prijsstelling bij aanschaf, de licentiekosten, de kosten van beheer en onderhoud.

Het model voegt weinig toe aan andere modellen, het accent ligt op de visie en het uitvoeringsvermogen.

2.2.24 Model 24, Khan DCS-selectie

Khan[127] stelt dat een DCS wordt gekocht in de context van een lange termijn verbintenis en vraagt dan ook een lange termijn management commitment. Om tijdig te beginnen met de planning voor een DCS aanschaf zorgt men er voor dat de plant beter voorbereid is op het moment dat zij werkelijk een keuze moeten maken. Een aantal factoren waar Khan naar gekeken heeft zijn:

Khan geeft geen waardeoordeel over de onderlinge criteria en een aantal zijn redelijk vaag zodat hun waarde afneemt. Bij een beschouwing op hoofdgroepen kun je stellen dat de criteria vooral kijken naar systeem aspecten. De ondersteuning en beetje implementatie (software configuratie kijken). Criteria naar de leveranciers of kosten komen totaal niet voor in dit overzicht. Khan, noemt een aantal nieuwe subonderwerpen zoals betrouwbaarheid, veiligheid en kwaliteit.

2.3 Samenvatting stand van zaken

Naast de 12 hoofdgroepen van criteria zoals die in tabel 6 (paragraaf 2.2.1) zijn genoemd welke in hoofdstuk vijf verder in detail worden uitgewerkt zijn er ook aanvullende onderwerpen nader onderzocht dienen te worden. Deze onderwerpen zijn hier onder genoemd:

2.3.1 Eigenschappen van een DCS-selectie

· Binnen een DMU is sprake van subjectieve beïnvloeding en is er sprake van gekleurde meningen;

· Voor een rationeel besluit moet je er van uitgaan dat alle DMU leden beschikken over volledige kennis, in de praktijk blijkt dat men over onvoldoende kennis beschikt voor een rationeel besluit;

· Er bestaan voor de aanschaf meerdere alternatieven zowel in uitvoering als leverancier;

· Risicomanagement in relatie tot beschikbaarheid en kosten spelen een belangrijke rol;

2.4 Inleiding tot verdere analyse

Herb[128] stelt in een indrukwekkend standaardboek die hij heeft geschreven over DCS-systemen (727 pagina’s); “dat zijn boek niet het antwoord geeft op wat het beste systeem is of wat de beste specificatie is voor een systeem. Hij geeft aan, dat zijn boek, dat niet is en een dergelijk boek waarschijnlijk ook niet bestaat als het al mogelijk is om het te schrijven”. Laat deze thesis dan een basis zijn om mensen te helpen om de goede vragen te stellen en de benodigde inzichten te krijgen om tot een verantwoordelijke en gestructureerde keuze te komen. Infozorg[129] geeft aan dat een pakketselectie een ongelooflijk lastig traject is, eigenlijk een onmogelijk traject. Een organisatie wil een uitspraak doen over een systeem (eigenlijk over meerdere systemen) terwijl het nauwelijks mogelijk is de te selecteren pakketten dusdanig te doorgronden (tot in redelijk detail) zodat een goede keuze gewaarborgd is. Als we op dit onderwerp van pakketselectie dieper ingaan, ontkomen we niet aan het feit dat we een beetje filosofisch bezig gaan. Om daarna weer met de voeten op de concrete grond te komen, dat wel. De hamvraag waar we ons eigenlijk mee bezig zouden moeten houden is: op welke wijze draagt een informatiesysteem optimaal bij aan het te verwachten bedrijfsresultaat? Zit die bijdrage alleen in de functionaliteit van het systeem? Of spelen inmiddels hele andere factoren een grote rol? Zijn de standaardpakketten niet allemaal zo naar elkaar toe gemigreerd dat in kwalitatieve zin (dus inhoudelijk en functioneel), nauwelijks onderscheid is te maken? Batchelor[130] stelt dat als iemand geen grote verschillen tussen de DCS-leveranciers (ABB, Emerson Process, Honeywell en Siemens) kon vinden en dit komt doordat de persoon afhankelijk is van zijn perspectief, Barchelor noemt als voorbeeld: Als je gevraagd wordt naar de verschillen tussen verschillende automerken zoals een Hyundai, Nissan, Mazda, Toyota, Ford, Chevrolet, Dodge, Citron, Saab, BMW en Mercedes, kan je stellen dat ze allemaal vier wielen hebben, een gaspedaal, een rempedaal, een brandstoftankopening aan de bestuurderszijde of aan de passagierszijde. Ates[131] stelt dat hij bij een tender tussen de leveranciers (Siemens, Emerson en Honeywell) de leveranciers onderdruk zette om de verschillen tussen de systemen aan te geven. Erwas niet één die kon zeggen "we are better in technology". De reden is dat ze het ook niet zijn en als het er al zo was dan wordt het niet aan de koperskant waargenomen. Driedger^{^[132]} zegt “bottom line, Er zijn geen bruikbare criteria om een DCS-systeem te kopen. Ze voldoen allemaal aan de basisfunctionaliteit en wat daar achter zit ontdek je pas als je een systeem gekocht hebt. Op dat moment zal je overtuigt zijn dat het de beste keuze is en je blijft het kopen tot het tijdstip dat er geen onderdelen meer beschikbaar zijn. Op dat moment koop je hetzelfde merk dan het oorspronkelijke systeem, want die was zo complex dat je niet opnieuw die leercurve wilt doormaken. Hetzelfde kopen, zal echter weinig helpen, want de nieuwe generatie systemen zijn zo veranderd dat men het systeem niet meer zal herkennen. Of je koopt een ander merk omdat dat allerlei functies heeft die het oude systeem niet had, maar het nieuwe oude systeem heeft ze ook. Sorry, dat ik hier zeer ontmoedigend ben.Projectmanagers haten absoluut het DCS-selectieproces doordat iedereen er een zeer sterke opinie heeft over zaken die men niet kan meten. Ates[133] stelt dat de elektronische technologie zich in een snel tempo ontwikkeld evenals de wereldwijde communicatie. Ates stelt dat indien een onderneming een matige kwaliteit levert en een technologieachterstand heeft zijn positie in de markt niet kan handhaven. Dit betekent dat de verschillende leveranciers in de markt op hetzelfde technologie niveau zitten zoals we die ook kennen binnen de PC markt. Pijnenburg^{^[134]} stelt dat DSM in het verre verleden alle mogelijke soorten van criteria heeft toepasten bij de DCS evaluaties. Dit koste steeds een hoop tijd en het resultaat was dat er dezelfde score uit kwam voor de belangrijkste DCS-leveranciers. De tijd kan beter besteed worden aan het goed opstellen van de functionele specificaties en daarna beoordelen of de aanbiedingen overeenstemmen met de verwachtingen. Uiteraard kan je dan stellen dat de beoordeling op een te hoog niveau is om de werkelijke verschillen te kunnen zien. De glimmende “glossy” verkoopbrochures geven niet voldoende detailinformatie om werkelijk een goede vergelijking te kunnen maken. Dit komt ook dikwijls voor bij ERP selecties dat men te algemene criteria hanteert zonder deze aan te passen aan de specifieke kenmerken van de onderneming, de competitieve omgeving en de bedrijfsstrategie (Wei et al.)[135]. McDowell e.a.[136] stellen anderzijds dat er een bepaald moment komt dat de waarde van nieuwe informatie marginaal wordt in het besluitvormingsproces. Het is dan ook belangrijk om de balans te vinden. Khokher[137] stelt dat beschikbaarheid van een goed product met de goede functies en/of mogelijkheden, dat betrouwbaar en integer is, niet voldoende is. Het transformeren van een standaard leveranciers DCS-systeem naar een geïntegreerde oplossing voor de bedrijfsvloer die toegevoegde waarde voor productie en een ROI levert is een must. De kosten van het aangepaste product mag niet te hoog zijn. Doordat DCS-leveranciers hun systemen in het verleden voor de eindgebruikers te snel afschreven en een nieuw systeem in de markt plaatsten was de terugverdientijd te kort. De werkelijke waarde komt niet alleen van het kernproduct, maar hoe het systeem is ontworpen, de architectuur, geïntegreerd, geprogrammeerd, geïnstalleerd, gedocumenteerd en hoe de functies en mogelijkheden zijn toegepast om te voldoen aan de specifieke applicatie eisen om de productie en besturing efficiënt te bereiken. Over de afgelopen jaren hebben systeemintegrators een belangrijke rol gespeeld om open systeemarchitectuur te leveren en de markt gereed gemaakt voor hybride systemen. DCS is niet altijd de meest perfecte oplossing en in sommige gevallen dienen PLC’s en open systemen ook een substantiële rol te spelen.

Khokher[138] stelt dat plant stilstanden tot een minimum te beperken de topprioriteit is voor iedere plant. De DCS markt veranderd van een product gebaseerde verkoop naar een service gebaseerde verkoop. Khokher geeft aan dat hij eerder voor ondersteuning wil betalen dan voor productfunctionaliteit. Ates[139] stelt dat de meeste DCS-leveranciers op dezelfde lijn zitten. Hij geeft dan ook Khokher[140] gelijk dat de belangrijkste conclusie voor de toekomst is: Dat de productoriëntatie aan zijn einde komt er de serviceoriëntatie zal starten.

Nauwkeurig onderzoek naar de technische ondersteuning en de uitvoering van reserveonderdelen management om aan de eindgebruiker snel de noodzakelijke onderdelen te leveren, dient een onderdeel te zijn van de complete systeemprijs en contract. Het product is niet wat men leest in de brochure van de leverancier, het is: Wat is beloofd, geleverd en waarvoor is getekend door de eindgebruiker. Belangrijk aspecten om te beoordelen in deze context zijn: Onderhoudbaarheid, configureerbaarheid en uitbreidbaarheid. Het kopen van een industrieel systeem zou geen eenmalige actie moeten zijn maar een continue transactie tijdens de levensduur van het product tussen koper en verkoper ((Khokher)[141]). Rezabek[142] zegt dat alle systemen streven om dezelfde markt te bedienen. Er zijn verschillen in prijs en lokale ondersteuning en dat speelt een rol in de keuzes die zij maken. Rezabek geeft aan dat de informatie die een eindgebruiker op het Internet vindt vooral vanuit het verkoop- en marketingperspectief is geschreven. Om een goed beeld te krijgen zal er met lokale leveranciers en andere eindgebruikers moeten worden gesproken en zelfs in dat geval zal de impressie die je krijgt sterk worden beïnvloed door de implementatie. Probeer ook het verschil tussen de hype en de werkelijkheid te vinden. Een farmaceutische toepassing stelt heel andere eisen dan een olie en gas plant. Als voorbeeld wordt genoemd dat iedere applicatie verschillende sterke en zwakke punten heeft bij een bepaald systeem en je dient er voor te waken dat je geen systeem kiest die niet past binnen de industrie- of applicatiedomein. Bij het maken van een verkeerde keuze zal de plant lang met dit verkeerde systeem zitten opgescheept. Rezabek[143] stelt dat het kopen van een systeem een groot commitment is. Er wordt hard aan gewerkt en de plant betalen grote sommen geld om de consultants te betalen die de plant tijdens dit proces helpen. Tijdens de evaluatie wordt de prijs voor de applicatie meegenomen. Rezabek geeft dan ook aan dat hij niet verwacht dat er iemand is die een spreadsheet heeft waar je in kan vinden wat de verschillen tussen de leveranciers zijn of wat de beste leverancier is. Ates[144] stelt dat de DCS producten dagelijks goedkoper worden. De kosten zijn al betekenisloos voor de productielijn. Aan de andere zijde wordt de technologie voor automatisering en productie steeds complexer en stelt hogere eisen aan serviceverlening die daardoor ook steeds kostbaarder wordt. In de toekomst kopen we de service en we krijgen de producten gratis. Jennings[145] stelt dat het niet uitmaakt of je voor een PLC of een DCS-systeem kiest. De aandacht zou zich veel meer moeten concentreren op aspecten zoals prestatie garanties, leveranciersondersteuning en/of after sales ondersteuning. Deze laatste aspecten maken het echte verschil. Daarnaast stelt Jennings[146] dat je moet denken aan wat wil je met het project bereiken en dat vergelijken met wat de leveranciers aanbieden. De harde feiten die daar uit komen kunnen wel eens voor verrassingen gaan zorgen. Daarentegen stelt Driedger^{^[147]} dat we de “niet” DCS-systemen uit de aanbiedingen moeten filteren. Dit is te bepalen op basis van onderstaande aspecten. De basis van een DCS ligt in haar basis architectuur en niet in zaken zoals scansnelheden. Een aantal kernaspecten van een “echt” DCS staan hieronder:

1. Een DCS is een compleet systeem en omvat alle onderdelen zoals I/O, processors, communicatie modules, et cetera (als je alleen deze hebt dan is het een PLC). Het omvat rekken, panelen, kabinetten, et cetera. Het omvat operatorstations en schermen en bijbehorende hardware. Indien u zelf uw hardware koopt van open source leveranciers, dan is het geen DCS;

2. Een DCS komt inclusief alle software. Deze software is al geïnstalleerd in het systeem. Indien de eindgebruiker de software geleverd krijgt maar zelf de PC moet aanschaffen dan is het geen DCS. Indien de leverancier zegt het is zo goed als een DCS is maar goedkoper, dan is het zeker geen DCS. De software bevat de operator interface software, alarmmanagement, communicatie, dataopslag et cetera. Indien de gebruiker alle onderdelen los moet kopen is het eveneens geen DCS;

3. Een DCS-leverancier neemt de gehele verantwoording voor het functioneren van het totale systeem. Indien hij zinnen gebruikt als: “u dient te spreken met “Wonderware, Microsoft, Schneider (of iemand anders) voor dat probleem”. In dat geval heeft hij de eindgebruiker geen DCS verkocht, helaas is het dan voor de eindgebruiker te laat.

Het uitvoeren van de totale systeemlevering en de totale verantwoording daar voornemen wordt voor een leverancier een steeds moeilijker opgave. Dit komt doordat het aantal gekwalificeerde leveranciers steeds geringer wordt. Om dit moment noemt Drieger^{^[148]} ABB (800xA), Emerson (Delta V), Honeywell (Experion), Invensys (I/A), Yokogawa (Centum) als DCS-systemen. Siemens wordt genoemd als een bijna DCS welke vooral geschikt is voor mijnbouw applicaties. Uiteraard kunnen we stellen dat niet iedere industrie de kracht, betrouwbaarheid en functies van een DCS nodig heeft. Ten slotte heeft iedere chauffeur ook geen 18 tonnen nodig. Nadat de applicatie is bepaald zal het aantal leveranciers kleiner worden. Als daarna nog gekeken wordt naar de geografische regio wordt de lijst nog korter. Uiteindelijk stelt Driedger dat hij niet zegt dat alle DCS-systemen hetzelfde zijn alhoewel projectmanagers erg blij zouden zijn met een zodanige mededeling. In dat geval zouden zij puur op prijs kunnen kopen en zou een evaluatie niet meer noodzakelijk zijn. Dreidger^{^[149]} stelt dat alle “echte” DCS-systemen acceptabele prestaties hebben met betrekking tot de belangrijkste prestatie-indicatoren, ze hebben allemaal:

1. Goede reactietijden: Het probleem is dat reactietijden verslechteren als het systeem overbelast is. Om deze reden is de complete omvang en schaalbaarheid erg belangrijk;

2. Goede diagnose mogelijkheden: Dit is één van de onderscheidende functies van een DCS ten opzichte van een PLC. Bij het navragen bij de leverancier hoe goed de diagnose mogelijkheden zijn, zal vaak een antwoord opleveren dat ze goed zijn. Hoe goed ze werkelijk zijn, zal de gebruiker ervaren als hij midden in de nacht een probleem moet oplossen. Dit kan zelfs een probleem zijn doordat de persoon die het moet oplossen onvoldoende training heeft gehad;

3. Ze hebben allemaal goede alarmbeheersing mogelijkheden: Bepalend is hoe de eindgebruiker ze benut;

4. DCS-systemen zijn niet goed in snelle herhalende sequensen die sneller zijn als één seconde. Als dat de wens van de eindgebruiker is kies dan een PLC;

5. Ze hebben allemaal een goede resolutie en nauwkeurigheid, een stuk beter dan een eindgebruiker ooit nodig zal hebben. De beste procestransmitters hebben een precisie van 0,1%, dat komt ongeveer overeen met een 10 bits resolutie. De meeste hardware geeft nu 24 bits informatie en de output zijn normaal 16 bits uitgevoerd en dit is aanzienlijk meer dan de 1% nauwkeurigheid die nodig is voor het klepsignaal;

6. Schaalbaarheid is extreem belangrijk en hulp van een leverancier is hier werkelijk nodig. Het vraagt veel ervaring om te bepalen wat de eindgebruiker werkelijk nodig heeft. Een ding is zeker, de behoefte zal blijven groeien en het is dan ook belangrijk dat er meer dan voldoende ruimte aanwezig is voor toekomstige uitbreidingen. Anderzijds kunnen we aannemen dat met de toename van computerkracht van toekomstige hardware voor hetzelfde systeem de schaalbaarheid zal toenemen;

7. Ze geven allemaal aan dat ze gebruikersvriendelijk zijn: De eindgebruiker kan zolang hij er niet mee gewerkt heeft hierover geen oordeel vellen. De leveranciers hebben veel training gehad op hun eigen systeem en hebben nagenoeg geen ervaring met andere systemen;

8. Softwarefuncties uitbreidingen zijn een universeel probleem. Het is voor programmeurs mogelijk om allerlei complexe functies en mogelijkheden aan het systeem toe te voegen die geen mens begrijpt of nodig heeft en mensen alleen in verwarring brengt. Anderzijds kunnen we stellen dat dit soort functies soms voor bepaalde industrieën extreem bruikbaar kunnen zijn.

Driedger[150] geeft aan dat alle DCS-leveranciers een vast aantal kenmerken hebben met kleine verschillen per merk. De besluitvorming is nooit gebaseerd op basis van deze kenmerken, ook zaken zoals kosten, betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en technische ondersteuning spelen hier een rol. Een kleine opsomming van verschillen volgens Driedger zijn:

· Aantal I/O is een reden, sommige systemen zijn beter in het hanteren van grote systemen dan anderen;

· Type I/O is niet belangrijk, ze zijn allemaal in staat om dezelfde types te leveren;

· Kosten spelen een kleine rol, er is maar een geringe relatie tussen de prijs en bruikbaarheid;

· Ze claimen allemaal dat ze goed onderhoudbaar zijn, maar in werkelijkheid is dit sterk afhankelijk van de lokale serviceondersteuning van die leverancier;

· Ze claimen allemaal dat ze gebruikersvriendelijk zijn, maar in werkelijkheid is dit afhankelijk van de hoeveel tijd de eindgebruiker besteed aan trainingsmodules. Zorg er voor dat je een ontwikkelsysteem krijgt om later te gebruiken voor trainingen. Dit ontwikkelsysteem draagt ook bij om het systeem betrouwbaar, onderhoudbaar en gebruikersvriendelijk te maken;

· Als de leverancier zegt dat het systeem nooit een shutdown zal krijgen is hij een leugenaar;

· Technische ondersteuning is extreem belangrijk. Zoek dichtsbijzijnde locatie waar mensen zitten met kennis en onderzoek hoe lang het duurt voor dat deze mensen beschikbaar zijn om naar de site te gaan. We kunnen hierbij denken aan reistijd, beschikbaarheid en op sommige locaties zelf de aanvraagtijd voor visas om het land in te komen. Dat is de tijd dat de plant shutdown zal duren in het geval van een probleem;

· Driedger[151] stelt dat het een zeer belangrijke factor is de mogelijkheid om een veiligheidssysteem te integreren in een DCS-systeem, een belangrijke reden is de operator interface, Shell Abu Dhabi geeft echter aan dat dit totaal niet van belang is.

2.5 Business case

2.5.1 Het startmoment

Driedger[152] stelt dat een DCS wordt vervangen door één van de onderstaande drie redenen:

Korn[153] geeft aan dat het vertragen van de vervangingsinvestering geld bespaart maar is ook omgeven door risico’s en onzekerheden zoals betrouwbaarheid, onderhoudbaarheid en financiële gevolgen. Hij heeft dit weergegeven in het replacement support model (RSM).

Dus hoe lang gaat een DCS-systeem mee? Tot het moment dat de DCS-leverancier in staat is om de eindgebruiker ervan te overtuigen dat de nieuwe functies voldoende waarde toevoegen om een upgrade uit te voeren. Om de eindgebruiker hierbij te helpen worden de oude onderdelen duurder en de nieuwe functies aantrekkelijk geprijsd. Dit begint meestal na 10 jaar^{^[154]}. ARC^{^[155]} geeft aan dat de gemiddelde leeftijd van de oude systemen in een plant rond de 17 jaar is, (Elliot [156]) 10-20 jaar, (Turrie[157]) Proprietary control systemen 15-25 jaar. Pijnenburg^{^[158]} stelt dat een levensduur van 20 jaar als normaal ervaren wordt en in het uiterste geval is het mogelijk om de systemen 25-30 jaar in de lucht te houden.

2.5.2 Onderbouwing

De effectiviteit van het gebruik van informatietechnologie is al jaren één der belangrijkste onderwerpen van gesprek tussen de ondernemingsleiding, haar ICT-staf en de gebruikers van informatievoorzieningen. De methode Information Economics (Oosterhaven[159]) blijkt in de praktijk een uitstekend middel te zijn om die communicatie inhoud te geven. Voorwaarde is dat de methode wordt ingebed in een weloverwogen proces van meningsvorming en besluitvorming. Voor sommige organisaties past dit goed in een cultuuromslag naar een resultaatgerichte oriëntatie en een meer zakelijke managementstijl. Frost & Sullivan[160] geven aan dat de technologische superioriteit van de nieuwe systemen zorgen voor marktgroei in een volgroeide markt waarbij de vervangingsvraag het grootste aandeel vormen in de verkoopcijfers. Zaken als asset optimalisatie, toename in flexibiliteit, snelle reacties leiden tot aanvullende vraag. Morena[161] geeft aan dat naast verbeterde besturing en advanced control applicaties een bredere blik door betere informatie ten behoeve van het operationeel management wat plant personeel helpt om betere besluiten te nemen. Het gaat echter om meer dan alleen het verstrekken van informatie, wat kan ook in een gesloten proces regeling plaatsvinden. We spreken in dat geval over statische of dynamische optimalisatie[162] met bestaande faciliteiten (apparatuur en besturing).

2.5.3 Meetbare effecten investering

Renkema en Berghout[163] stellen dat de meest pregnante discussie over de moeilijk meetbare effecten van ICT-investeringen zich al meerdere decennia concentreert op de ICT-productiviteitsparadox. Lester Thurow[164] beschreef dit als volgt:

Wolfsen en Lobry[165] stellen in hun promotieonderzoek dat het rendement van IT bestedingen en rendement onmogelijk op macroniveau is te meten en slechts met veel moeite op organisatieniveau. Alleen op projectniveau zijn wat berekeningen te maken. De Zwart[166] stelt dat dit promotieonderzoek onvoldoende wetenschappelijk is verantwoord.

Nicolas Carr[167] stelt dat ICT gemeengoed geworden is voor iedere organisatie. Hard- en software zijn net zo noodzakelijk als een leaseauto, een mobiele telefoon of elektriciteit. Pervan[168] stelt dat de evaluatie van IT/IS systemen een ingewikkelde en complexe materie is, waar financiële, organisatorische, sociale, procedurele en technische bedreigingen aanwezig zijn. Veel van deze zaken worden of niet behandeld of op een ineffectieve wijze uitgevoerd. Serafeimidis en Smithson[169] stellen dat organisaties vaak veel tijd en geld hebben besteed om de waarde van IT/IS te bepalen zonder dat dit een resultaat opleverde. Om die reden wordt de evaluatie vaak niet, of inefficiënt en ineffectief uitgevoerd in verband met de complexiteit van het vraagstuk. Kumar[170] stelt dat de traditionele financiële meetmethoden zoals ROI, NPV, DCF/IRR, kosten/baten analyse en terugverdientijd problematisch zijn bij de bepaling en het meten van IT/IS investeringen. Brown[171] stelt dat de methoden een significant gebrek hebben doordat ze het risico niet in de berekening meenemen. Sutterland stelt dat de niet tastbare en softe voordelen buiten het bereik vallen van alle effectieve meettechniek. Remenyi et al.[172] stelt dat meerdere mensen de financiële methoden inadequaat vinden om een goede beoordeling van een IT/IS investering uit te voeren. Carr[173] stelt dat “IT een doodgewone productiefactor is geworden waar geen enkele onderneming meer omheen kan. Juist omdat het een hulpmiddel is dat algemeen beschikbaar is, kan geen enkel bedrijf zich er meer mee onderscheiden en dus is IT niet van strategisch belang”. Carr noemt drie nieuwe besluitregels voor ICT investeringen doordat de strategische voordelen snel verdwijnen:

Anderzijds heeft het rapport ‘Reaping the benifits van ICT: Europe’s productivity Challenge’ van de Economist Intelligence Unit (EIU)[174] dat door Microsoft is betaald wel een methode gevonden om IT op macroniveau te meten. Er worden verschillen per land gevonden en de onderzoekers definiëren zes randvoorwaarden die de verschillen in de IT inzet tussen de verschillende landen verklaren, de belangrijksten zijn:

Ook bij een DCS, zeker in het geval van een migratie, is men zeer risicomijdend om nieuwere technologieën toe te passen die volgens de leveranciers een toegevoegde waarde hebben maar als er geen directe noodzaak voor de plant is zoals bijvoorbeeld een obsolete systemen zal dit nieuwe systeem niet worden toegepast.

Computable[175] stelt de vraag “is een succesvol ICT-project toeval” met als antwoord “Nee, niet als de business case goed in elkaar zit”. Dat business cases regelmatig te positief worden ingeschat, komt doordat er te veel mensen een belang bij hebben. Een ICT-leverancier wil een goede business case maken, zodat er voor zijn software wordt gekozen, een projectmanager hoopt op een snelle start van het project, aldusComputable-experts. "Het te rooskleurig inschatten gebeurt wanneer er belang bij is om een beslissing over budgetten te forceren. Maar veel vaker ligt de oorzaak elders", aldus directeur Jos Struik van Dataccent. "Bijvoorbeeld bij het te optimistisch inschatten van de opbrengsten, bij te veel discussies of vergaderingen en bij te lang polderen. Daardoor lopen planningen uit en is een deel van de externe inhuur maar weinig productief, maar wordt wel betaald", aldus Struik. Algemeen directeur Marc Drost van High Concept vindt dat een businesscase moet worden opgesteld door een onafhankelijk persoon. "Iemand die geen belang heeft bij het doorgaan van het project^{^[176]}. Dit komt ook overeen met de mening van Anderson^{^[177]} zoals bij model 22 is beschreven. Volgens Fred van den Berk, algemeen directeur van Arrendum Groep, zal een ict-bedrijf alles aangrijpen om de offerteprijs te verlagen om een aanbesteding te kunnen winnen. "Wie op de helft van de reële prijs en de helft van de reële levertijd gaat zitten, doet tenminste nog mee. Want ja - het gaat om de verkoop, dan is de bonus binnen en mogen de ‘technici' het onmogelijke proberen voor elkaar te krijgen. Geen wonder dat rooskleurige business cases schering en inslag zijn", zegt senior manager Jurgen van der Vlugt van het bedrijf Noordbeek. Maarleveld[178] zegt dat een nieuw onafhankelijk persoon dus geen oplossing is. Dat is het verplaatsen van het echte probleem. De belangen van beide partijen komen dan uiteindelijk weer bij deze derde persoon terecht die vervolgens wel heel stevig in zijn schoenen moet staan om niet mee te gaan met de "eisen" van zijn partijen. Als een opdrachtgever wil voorkomen dat hij een te rooskleurig traject verkocht krijgt, zal hij ten eerste zelf realistisch moeten zijn. Dat betekent weten wat je nodig hebt en weten wat dat reëel genomen kost. Een aloude gezegde zegt "If you pay peanuts, you get monkeys". En als je als opdrachtgever niet de juiste kennis hebt, dan zal je de juiste kennis in huis moeten halen. Daarmee kunnen de aanbiedingen van de leveranciers op de juiste waarde worden geschat. Professioneel opdrachtgeverschap kan er ook voor zorgen dat het project na gunning ook goed aangestuurd wordt en dat de leverancier levert wat hij belooft. Teekens[179] zegt dat de business case het eigendom van de opdrachtgever is en zegt dat de beste opdrachtgevers zijn de mensen die de pijn voelen als het project niet slaagt. Hij noemt het voorbeeld van een directeur van een MKB bedrijf die ook tevens eigenaar is. Vooral in overheidskringen geeft Teeken aan dat er eerst een oplossing wordt gezocht en na oplevering van het project het business case probleem.

2.6 Risico

Grote ICT-projecten zijn spannend en uniek: Iedere project vraagt een maatwerkbenadering. Het ontwerp daarvan is een vak apart. De opdrachtgever komt voor een aantal specifieke keuzes te staan, zoals:

Bij ICT-projecten zijn dit lastige keuzes omdat “het beste” antwoord niet bestaat. Bij sommige projecten is draagvlak bij de eindgebruikers van groot belang en/of inbreng van specifieke materiedeskundigheid. Bij zulke projecten is gebruikersparticipatie van harte aan te raden. Andere projecten hebben te kampen met grote tijdsdruk. Bij zulke projecten is het niet aan te raden te veel praters aan tafel te hebben. Dat kost alleen maar kostbare tijd. Hier is weinig gebruikersparticipatie gewenst. Iedere opdrachtgever ziet graag dat de meest kritische risico’s van zijn project bepalend zijn voor de te nemen strategische keuzen. Het ontwerpen van een gunningsmodel en van een strategie zijn bepalende succesfactoren van grote ICT-projecten. Het gaat om het ontwerp ervan en dat is per project anders en een vak op zich. De ontwerpvragen vergen niet alleen ICT-expertise maar ook bestuurlijk inzicht[180]. Griffiths en Willcocks[181] stellen dat uit onderzoek blijkt dat introductie van IT/IS projecten vaak gepaard gaat met hoge kosten en hoge risico’s. Verhoef[182] geeft aan dat naast de kosten en tijd overschrijdingen er nog een tweetal belangrijke aspecten zijn die een significante invloed hebben op de waarde en kosten van een ICT-investering. Dit zijn de steeds weer nieuwe eisen die gesteld worden (Requirements Creep) en de inkorting van de beschikbare projecttijd (Time Compression) met andere woorden meer werk uitvoeren dan dat je normaal gesproken in een dergelijke periode zou doen.

2.6.1. Betrouwbaarheid en beschikbaarheid

Uitval (shutdown) van een plant, ook wel downtime genoemd die veroorzaakt is door een oud DCS-systeem is een belangrijk argument voor een DCS-systeem vervanging als een plantuitval tot hoge kosten leidt zeker als dit te combineren is met nieuwe functionaliteit die een nieuw systeem levert (Trevathan[183]). Ates[184] stelt dat een shutdown maar zelden voorkomt maar dat er dagelijks productiviteitskansen zijn omdatde plant de dagelijks optreden productieproblemen niet onder controle heeft en hier dus potentieel laat liggen. Carlos[185] zegt dat de hoogste prioriteit in iedere productieplant beschikbaarheid van de installatie is om in staat te zijn om te produceren dan wel op zijn minst aan de vraag te kunnen voldoen. Optimalisatie wat resulteert in een betere Winst- en Verlies (W&V) rekening is een tweede prioriteit als aan de voorgaande eis ruimschoot is voldaan.

De motivatie om de kwaliteit te verbeteren is te vertalen in een toekomstige verbetering van de Winst- en Verliesrekening door een verhoging van de klanttevredenheid. Lehman[186] stelt dat bij een betrouwbaarheid, beschikbaarheid en onderhoudbaarheid beschouwing van een procesbesturingssysteem, het altijd maar een deel is van de hele plant. Daarnaast is men nog afhankelijk van subsystemen zoals stroom en luchtdruk.

Voor een goede bepaling ten aanzien van faalgedrag moet men ook breder kijken om de beschikbaarheid in een ruimer perspectief te plaatsen. Oreda[187] heeft onderstaande tabel opgesteld betreffende falen van apparatuur. De grafiek laat zien dat het niet de instrumentatie maar de mechanische delen zijn die leiden tot het meeste falen.

Idhammar^{^[188]} stelt dat in een economisch klimaat waarbij wekelijks productieplant worden gestopt of zelfs worden gesloten en waar kosten onderdruk staan men zich moet afvragen of betrouwbaarheid nog steeds zo belangrijk is? Idhammar stelt dat betrouwbaarheid op de langere termijn altijd belangrijk is en zal blijven.

2.7 Factoren voor een productie besturingsselectie

Zoals hiervoor aangeven is de selectie voor een DCS-selectie probleem relatief complex. De organisatie kan hierbij een aantal criteria in overweging nemen. Sullivan en Canada[189] hebben meerdere criteria benoemd om een productiesysteem te benoemen en te bepalen of een criterium als een minimum of als een maximum te identificeren is. Dhavale[190] en Gerwin en Kolodny[191] hebben in meer detail geschreven over de inschatting van deze en andere criteria voor geavanceerde productietechnologieën. Doyle en Green[192] stellen dat een resultaat criteria gemaximaliseerd moet worden en de invoer criteria geminimaliseerd moet worden. De boven en ondergrenzen bij een model kunnen worden bepaald door de verdeling of standaarddeviaties te bepalen. De weegfactoren worden vaak berekend door het gemiddelde te berekenen van de individuele groepsleden van de DMU.

Sarkis[193] stelt als knelpunt dat het kwantificeren van deze criteria moeilijk is. Simulaties, schatten, voorspellen en andere multivariabele beoordeling en evaluatie zouden hierbij kunnen helpen. De literatuur maakt duidelijk dat de geselecteerde criteria dicht bij de strategische doelstellingen van de organisatie dienen te staan.

2.8 Proces en methoden

Naast de beoordeling van welke criteria belangrijk zijn bij de overweging om een nieuw DCS-systeem aan te schaffen is het belangrijk om een methode toe te passen bij de leveranciersselectie. Caei[194] stelt dat productieondernemingen continu worden geconfronteerd met de moeilijke beslissingen van het vervangen van legacy systemen en om de technologie te updaten om de productie winstgevend te houden. Druk om op korte termijn winstgevend te zijn en te kunnen overleven op lange termijn vereist goed doordachte besluiten. Een effectieve systeem- technologie- en migratieplanning is gebaseerd op:

Leiders moeten kiezen voor migratieplannen op basis van open standaarden, modulaire benadering en een goed doordachte validatie en invoering als wel een optimaal geplant tijdspad.

Bij de methoden spelen de volgende zaken een rol: interne coporate richtlijnen of Europese aanbestedingsrichtlijnen, inkooptheorieën zoals het inkoopmodel van Kraljic[195], het Michigan State University (MSU) inkoopmodel van Monczka[196], het Racewagenmodel van PricewaterhouseCoopers[197], het inkoopmodel Van Weele, de leveranciersselectiecriteria volgens Dickson- Weber en Zhiming e.a.[198] en het inkoopraster van Robinson, Faris en Wind[199]. Een ander belangrijk punt bij de DCS-selectie is de vraag om met één of meerdere DCS leveranciers/partners te werken. Veel succesvolle ondernemingen gebruiken nu lange termijn partnerschappen om de voordelen van een multiple-sourcing strategie te hebben terwijl zij gelijktijdig hun leveranciersbasis verkleinen. Om die reden zijn de programma’s om het aantal leveranciers te vermindering een belangrijke inkopenstrategie bij talrijke bedrijven[200]. Terwijl het verminderen van leveranciers voor veel bedrijven prioriteit heeft zijn er meerdere ondernemingen die kijken naar het concept van “single-sourcing”. Meerdere onderzoekers zoals Treleven[201], Newman[202], Ramsay[203] en Swift[204] hebben de voordelen van “single-sourcing” onderzocht. Over het algemeen kunnen we stellen dat “single source” de volgende voordelen heeft volgens de enquête van Larson en Kulchitsky[205]:

Het onderzoek van Inderst[206] geeft aan dat “single-sourcing” niet de optimale strategie is als de koper puur op prijs beoordeeld. O’Brien en Woll^{^[207]} stellen dat veel eindgebruikers in de DCS markt vinden dat het haalbaar is om met maar één enkele DCS leverancier samen te werken. De doeltreffendheid van het uitvoeren van één enkele leveranciersstrategie hangt af van brede waaier van factoren, van de grootte van de onderneming tot aan de zorg dat de eindgebruiker de beste waarde blijft ontvangen.

Op het gebied van fasering zien we modellen zoals het KPMG SiiPS model[208] en Stage and Gate process van Cooper en Edgett[209] en het Whitt[210] Systeemintegratie faseringsmodel dat het specifiek voor de DCS-SCADA markt is ontwikkelend en daardoor zeer specifiek toepasbaar. Besluitvormingstheorieën zoals het Mintzberg et. al[211] Fasenmodel strategische besluitvorming, Keuning/Eppink[212] aangepaste fase model en het drie assenmodel van Mintzberg en Westley[213]. Langley[214] stelt er verschillende fasen van aftasten plaats vinden tijdens het proces voordat dit leidt tot een uitgekristalliseerd scherp inzicht. Bacon[215]; Allen & Boynton[216] Goodhue c.s.[217] en Brown[218] suggereren dat er een balans dient te worden gevonden tussen een vorm van centrale coördinatie en beheersing tegenover autonomie op een lager niveau. Argumenten zijn standaardisatie, voorkomen van fragmentatie van kennis, middelen en synergie tegenover flexibiliteit, afstemming op eigen behoeften en snellere besluitvorming. Het besluitvormingsprocesmodel van Simon[219] geeft de verschillende fasen aan in het besluitvormingsprocessen. Daarnaast toonden Simon en March[220] aan dat de rationele besluitvormingstheorie een beperkte weergave vormt van de praktijk. Zij constateerden onder andere het bestaan van beperkte rationaliteit ('bounded rationality') en de tevredenheid met niet-optimale besluiten ('satisficing') door de besluitnemers. Rationele besluitvorming is het kiezen uit alternatieven op een zodanige wijze dat het overeenkomt met de voorkeuren en de overtuiging van een individuele beslissingnemer of een groep die een gezamenlijke beslissing neemt, aldus de MIT Encyclopedia of Cognitive Science[221]. In de economische literatuur zijn drie grote theoretische stromingen te onderscheiden op het gebied van rationaliteit namelijk:

De vraag blijft dan ook welke methode we moeten toepassen en wat zijn de problemen daarbij. Ozernoy[222] stelt voor om een evaluatieschema op te stellen waarbij de volgende drie karakteristieken belangrijk zijn:

In het geval dat er weinig verschil zit tussen de goede en slechte presteerder kan men gebruik maken van een hiërarchische benadering van primaire, secundaire en tertiaire groepen. De hoofdcriteria kunnen gebruikt worden om alternatieven eruit te filteren die geëvalueerd worden in de volgende besluitvormingsrondes. Deze techniek eist een prioriteitenstelling voor alle criteria. Een aantal aanvulde criteria die vaak niet expliciet worden geëvalueerd zijn criteria zoals het opbouwen van een sterkere relatie met de leverancier. Deze minder tastbare criteria zou men kunnen beoordelen met een score van hoog/gemiddeld/laag of ja/nee.

Het selectieproces is een kostbare en tijdconsumerende activiteit die nog kostbaarder wordt door onderstaande problemen bij een leveranciersselectie aldus Gartner[223]:

· (Analysis hurdle): Zwakte van de analyse: Gedurende de analyse gaan veel bedrijven alleen uit van de leveranciersinformatie, deze is echter niet altijd objectief;

· (Bias hurdle): Persoonlijke en organisatorische vooroordelen: Door verschillende vereisten tussen verschillende bedrijfsonderdelen en/of dominantie of senior leden van het team kan de objectiviteit van de selectie worden overschaduwd. Weill[224] noemt dit ook de politieke omgeving;

· (Methodology hurdle): Gebrek aan structuur: Organisaties moeten verder kijken dan alleen naar functionaliteit en kosten, ook naar visie en uitvoerbaarheid van de leverancier.

Herb[225] stelt dat het niet belangrijk is welke technologie de onderneming gebruikt maar hoe de onderneming deze technologie gebruikt. We kunnen dus stellen dat zaken die daaraan bijdragen belangrijk zijn zoals implementatie en training. Ates[226] stelt dat het niet de vraag is welk DCS-systeem maar hoe het geïmplementeerd wordt in een complexe productielijn met meerdere noodzakelijke integraties. Ates noemt Siemens als voorbeeld. Siemens hun projectperiode is altijd zo kort dat er alleen tijd is voor een commissioning van het product. Ferguson[227] maakt bij een discussie over PLC of DCS een vergelijking met verf, waarbij hij stelt dat het gereedschap dat gebruikt wordt alleen maar gereedschap is en het bepalend is wat de persoon er mee doet. In zijn analogie naar verf stelt hij, de één verf er zijn huis mee en de ander maakt de Mona Lisa. Met andere woorden het gaat om de omzetting of implementatie die belangrijk is. Griffin[228] geeft aan dat niet de discussie DCS versus PLC belangrijk is maar de vraag of de leveranciers voldoende kennis en ervaring hebben voor de betreffende applicatie, hebben zij een standaardoplossing hiervoor en kan de klant deze evalueren. Indien geen van beide ervaring hierin hebben mag je aannemen dat het project hoogst waarschijnlijk een ramp wordt onafhankelijk van welke hardware er wordt toegepast. Ates[229] stelt dat implementeren mensenwerk is. Het is het belangrijk dat de implementatie engineers belangstellingen hebben voor de klanten processen en haar productiebehoeften.

Weill[230] geeft aan dat er wel organisaties bestaan waar ICT succesvol wordt ingezet. Weill noemt dit de “conversion effectiveness” of wel de condities die in de organisatie worden gecreëerd om de ICT profijtelijk aan te wenden. Concreet: Hoe managers er voorzorgen dat alle betrokkenen continu aandacht besteden aan het daadwerkelijk realiseren van de beoogde investeringsdoelstellingen. Verklaringen voor het ontstaan van de productiviteitsparadox moet dan ook meer gezocht worden op het vlak van het managen van het investeringsproces.

Weill[231] geeft aan dat er vier factoren zijn bij “conversion effectiveness” die bijdragen aan een succesvolle invoering van ICT. Deze factoren zijn:

2.8.1 Top management commitment

Lucas[232], Markus[233] en Ginzberg[234] stellen dat top management commitment belangrijk is voor een succesvolle implementatie. Het management commitment is belangrijk om het vertrouwen uit te stralen dat dit project succesvol en productief zal zijn. Zij gaan ervan uit dat dit zal leiden tot een effectieve omzetting van de projectdoelen in het uiteindelijke systeem. Bij een DCS-systeem komt dit vooral neer op goede onderbouwing (business case) en specificaties (functionele eisen) en implementatie van het project. Kwon en Zmud[235] stellen dat top management commitment één van de weinige factoren is die steeds weer komt boven drijven als een significante organisatiefactor in de relatie tot een succesvol ICT-project. Bij de Nederlandse Belastingdienst mislukten in de periode 2000-2009 meerdere grote ICT-projecten. Om dit te verbeteren start de belastingsdienst met een ICT-cursus om 1.500 managers die oorspronkelijk niet uit de ICT komen en geen ICT-functie vervullen gedurende 17 dagen op te leiden in aspecten van over business en ICT-alignment, infrastructuur, applicaties, collaboratie, softwarekwaliteit, ICT-leiderschap, architectuur, ICT-projectmanagement en ICT-financiën met als doel dat de resultaten vaan de ICT-projecten te verbeteren[236].

2.8.2 Eerdere gebruikerservaring met ICT

Argyris[237] stelt dat eerdere systeem ervaringen een vitale factoren zijn bij het gebruik van iedere technologie. De grotere eigen ervaring leidt tot een hoger lerende vermogen van de organisatie en een betere inzet van beperkte ICT-middelen. Organisaties die meer ervaring hebben met systemen zijn op de hoogte van potentiële valkuilen en zij hebben een realistisch beeld wat met een ICT-oplossingen kan worden bereikt. Raymond[238] stelt dat bij bedrijven met ICT-ervaring, gerelateerd aan organisatie-eigenschappen, zoals interne applicatieontwikkeling en waar meerdere applicaties draaien, significant betere ICT-successen behalen. Men mag aannemen dat bedrijven met meer ervaring, beter instaat zijn om de omzetting van doelstelling tot resultaat effectiever uit te voeren.

2.8.3 Tevreden gebruikers van het systeem

Ives, Olson en Baroudi[239] stellen dat de gebruikerstevredenheid een bepalende rol speelt om het systeemsucces en de doeltreffendheid te bepalen. Weill[240] stelt dat indien de gebruiker ontevreden is met het systeem, het moeilijker zal zijn om het rendement uit de ICT-investering te behalen.

2.8.4 Politieke omgeving, deelnemers en voorkeuren

Markus[241] en Markus en Pfeffer[242] stellen dat macht en politiek significant aspecten zijn bij het ontwerp en implementatie van een Management Informatie Systeem (MIS). We kunnen aannemen dat dit ook bij andere ICT-achtige projecten een rol speelt. Markus heeft aangetoond dat als gevolg van politieke onderhandelingen tijdens de ontwerp- en de ontwikkelingsfase van het systeem de rationele management systeemdoelstellingen niet altijd worden vertaald in systeem ontwerpfuncties. Gibson[243] geeft aan dat het vandaag de dag gebruikelijk is dat de raad van bestuur heeft besloten dat er gekocht gaat worden bij leverancier XYZ, waarna blijkt dat deze leverancier een lid heeft in de raad van bestuur. Indien dit niet het geval is kan een methode worden toegepast om het antwoord op de selectie vraag te geven. Shrivastava en Grant[244] stellen dan bij hun onderzoek naar de aanschaf van een groot computersysteem dat er sprake is van een politieke omgeving en de medewerkers coalities vormen om op deze manier het beslissingsproces te beïnvloeden en de belangen voor hun groep te beschermen en te maximaliseren. Bij de ondernemingen waar sprake in van een onrustig politiek klimaat zal de omzetting van plan tot resultaat minder efficiënt gebeuren als bij onderneming waar meer onderlinge samenhang is. Arkes, Connolly en Hammond[245] stellen dat besluiten betekent het kiezen tussen alternatieven. Alternatieven worden binnen het persoonsperspectief niet beoordeeld vanuit het nut van de gevolgen en niet vanwege het politieke spel dat actoren spelen, maar vanuit kenmerken van beslissers. In besluitvormingstheorie is het gebruik van frames en heuristieken het meest bekend. Alternatieven kunnen op uiteenlopende manieren zijn geformuleerd, of, zoals psychologen het zeggen, kunnen uiteenlopende ‘frame’ hebben. Gary Klein[246] zegt in zijn boek Sources of power: How people make decisions, een theorie op basis van ervaringen. “We have tried to understand what people were doing and why their strategies might make sense, in stead of seeing the lack of rationality as a failure of intellect”. Hij komt tot de conclusie dat ervaren beslissers zich focussen op de interpretatie van de situatie en niet op de vergelijking van alternatieven. Bij de interpretatie van de situatie wordt een groot beroep gedaan op kennis van vorige situaties. Is de interpretatie voldoende naar het oordeel van de beslisser, dan worden handelingsopties geëvalueerd door het zich voor te stellen hoe deze in de praktijk zullen worden bewerkstelligd en niet door formele analyses en vergelijkingen. Dient zich een werkbare oplossing aan, dan wordt die gekozen, eventueel nog door die werkbare oplossing te verbeteren. Individuen of groepen acteren van uit hun eigen belangen als de onderneming een politiek geladen omgeving kent en dit zal leiden tot een geringe kans op een eensluidende mening betreffende de ICT-toepassing(Markus[247] en Markus en Pfeffer[248]). Lawrence en Lorsch[249] stellen dat ICT een technologie is die de integratie tussen de diverse afdeling verbetert, des te minder interne politieke onrust er is, des te succesvoller is het ICT-project.

2.8.5 Complexiteit

Het selecteren van een DCS-systeem wordt als complex en moeilijk beschreven, zie onderstaande uitspraken over de actoren en hun werkwijzen:

· Prof. Henk Leegwater[250] stelde de vraag “Is er een rationeel model te geven van een DCS-selectie of moet je eerder psychologie studeren om het aankoopgedrag te kunnen verklaren?”;

· Michael Whitt[251] “Specification of control system components can be as much of an art as it is a science”;

· George Soros[252] stelt in het kader van zijn reflexiviteittheorie “Indien mensen hun beslissingen konden baseren op kennis, zou het element van onzekerheid dat reflexieve situaties kenmerkt worden weggenomen, maar feilbaarheid blijft niet beperkt tot reflexieve situatie. Het menselijk inzicht is intrinsiek onvolmaakt omdat mensen deel uit maken van de werkelijkheid en een deel kan niet het totaal bevatten”;

· Ken Fox^{^[253]} “Iedere onderneming waar ik mee gewerkt hebt gebruikt een andere methode, geen één was gelijk. Ik kan dus geen reactie geven voor een “typische” Invensys klantreactie voor de vragen in de enquête, die bestaat dus niet. Een gelijksoortig probleem is dat geen enkele onderneming gebruikt dezelfde evaluatie/analyse en het is dus onmogelijk om algemeen geldend standpunt in te nemen”;

· James G. March[254] “Is decision making a consistent, clear process or one characterized by ambiguity and inconsistency? Is decision making significant primarily for its outcomes, or for the individual and social meanings it creates and sustains? And finally, are the outcomes of decision processes attributable solely to the actions of individuals, or to the combined influence of interacting individuals, organizations, and societies?”

· Er is gebrek aan kennis van de verschillende DCS-systemen. De uitkomst van een DCS-selectie is zeer onzeker doordat dit voor een groot deel veroorzaakt wordt door de subjectieve beoordelingen van de actors (Edlin[255]);

· Jennings[256] noemt dat het te vaak voorkomt dat mensen niet weten wat ze willen wat leidt tot een situatie waar de verkopers van het DCS-systeem de leidende rol overnemen en de plant allemaal andere zaken gaat leveren die de plant helemaal niet gaat gebruiken. Jennings geeft aan dat hij nog nooit aan een DCS-systeem heeft gewerkt die al zijn functies gebruikte;

· De Vries[257] stelt dat uit onderzoek blijkt dat beslissers een sterke voorkeur hebben voor eenvoudige methoden met een beperkt aantal beoordelingsaspecten. Dit is ook logisch, een methode is nu eenmaal een hulpmiddel en geen doel op zich. De natuurlijke grens lijkt ongeveer te liggen bij zeven aspecten;

· Gibson[258] noemt als voorbeeld de volgende vraagstelling: welke DCS-leverancier moeten we kiezen voor de komende 10 jaar bij een aantal gelijksoortige nieuwe plants die onderling en met anderen moesten communiceren. Onderling was er echter een grote meningsverdeeldheid, Gibson omschreef het als: ‘The client’s engineers and management had a variety of VERY strongly held and mutually antagonistic answers, being stirred by several of the potential suppliers, to such an extent that they couldn’t come to any internal agreement’. In plaats van een overeenstemming tussen de verschillende groepen te bereiken is er gekozen om iedere stakeholder een lijst op te laten stellen van de “moet hebben” en “gewenste” functionaliteit. Van deze zaken werden daarna via de Kepner-Tregoe analyse de volgorde bepaald. Het bleek dat het eenvoudiger wa om de weegfactoren te bepalen als er geen DCS producten werden vergeleken, dus puur op het belang van de functies beoordelen. Pas nadat deze weging had plaats gevonden werd een indicatieve RFQ aangevraagd bij de DCS-leveranciers en daarna wordt de controle uitgevoerd voor de “moet hebben” en “gewenste” unctionaliteit. Er waren ongeveer 30 “gewenste functionaliteiten” maar deze hadden een lage weging. (Gibson[259]).

Giraud[260] die vroeger voor klanten DCS specificaties opstelde, geeft aan dat het bewaren van de neutraliteit, het niet hebben van een commercieel belang en geen subjectiviteit tot de moeilijkste aspecten behoren van een beoordelaar van verschillende DCS-systemen. Het is een lerend proces om tussen de regels van de specificaties door te kunnen wat de beperkingen zijn, wat de fouten (bugs) zijn en het meest interessante wat de toekomstige kosten zijn. Belangrijke aanvullende aandachtspunten zijn:

· Bij een DCS-systeem dat vervangen moet worden is het verstandig om ook naar de instrumentatie te gaan kijken om deze eventueel ook te vervangen;

· Flexibiliteit aan de software- en hardware-zijde is een belangrijk aspect voor toekomstige uitbreidingen.

Giraud geeft aan dat de meeste systemen zonder problemen door de “quiz” van de procesbesturing vraagstukken zullen komen. Zelfs al je kunt starten met een blanco achtergrond en je krijgt een gedetailleerd overzicht van de sterktes en zwaktes van de DCS-systemen en dan is dit nog niet altijd te vertalen naar eisen in de werkelijke wereld. In deze markt zullen veel mensen zijn met een liefde- of juist een haatrelatie met bijvoorbeeld Rockwell software en Allen Bradley systeem. Maar in een plant vol met Siemens apparatuur en reserveonderdelen zal een Allen Bradley systeem niet snel als een kosteneffectieve oplossing worden geaccepteerd. Zelfs niet als Allen Bradley het kan bewijzen in een geïsoleerde analyse. Dus de context waarbinnen de investering bepaald is, is niet alles maar wel veel (Batchelor^{^[261]}).

Fig. 15 Intuïtie en analytisch besluitvormingsmodel (Bron Sinclair en Ashkanasy 2005)[262]

Het Sinclair en Ashkanasy model is één van de weinige modellen die ook aandacht geeft aan het geslacht van de besluitnemer. In paragraaf 4.22.9 worden de verschillen tussen mannen en vrouwen in een DMU ten aanzien van besluitvorming en prioriteiten beschreven.

2.9 In de startfase de requirement opstellen

Visker[263], Jennings[264], Boyes[265] en Mukhopadhyay^{^[266]} geven aan dat je eerst je doelen dient te definiëren voordat je start met het selecteren van een DCS. Maak een heldere specificatie welke functionaliteit gewenst is. Boyes doet dit door met de eindgebruikers diepgaand te bespreken hoe zijn bepaalde zaken in de plant uitgevoerd willen hebben en hoe complex deze zijn en te leren wat zij werkelijk denken en in de voorontwerpfase al met alle DCS-leveranciers te spreken. Enerzijds weet je wat de markt kan, anderszijds kan dit reeds enige kleuring in de besluitvorming geven. Mukhopadhyay stelt dat voordat je überhaupt denkt aan de aanschaf van een DCS-systeem de plant zeer goed zijn eigen requirement moet begrijpen. Anders heb je straks een systeem dat bijna niets heeft te doen, dan wel het systeem is te klein en kan met grote moeite aan de gestelde eisen voldoen. Voordat je begint met de evaluatie begin met het opstellen van de requirement en dit laag voor laag, zoals plant, business, integratie, HMI requirement als wel de integratie met derde partijen, denk daarbij ook aan de interoperabiliteit. Mukhopadhyay heeft weinig vertrouwen in evaluaties zoals die door onafhankelijke ondernemingen zijn gepubliceerd terwijl Boyes zegt dat het is beter om met gebruikers te communiceren die hetzelfde systeem en dezelfde serie hebben. Boyes zegt ”If you want the best DCS you can get, specify the functions in detail that you want and get detailed proposals on how they'll handle each function. If they don't want to do that, there are other vendors”. Boyes[267] geeft aan “Als je niet precies weet wat je wilt, krijgt je precies het systeem wat je hebt gekocht”. Maggie en Tummala[268] stellen “dat leveranciersselectie van een telecommunicatiesysteem een complexprobleem is waarbij meerdere besluitnemende personen betrokken zijn en een meervoudig criteria besluitvormingsprobleem is. Het besluitvormingsproces voor deze groep kan verbeterd worden door een systematische en logische benadering voor het toewijzen van prioriteiten op basis van de inbreng die meerdere personen van meerdere functionele gebieden uit de organisatie inbrengen”. Voor een DCS is de zelfde benadering valide. Wanneer de basisspecificatie voor het systeem wordt gemaakt denk dan dat DCS-systemen vandaag de dag een aanzienlijke hoeveelheid extra mogelijkheden en functies hebben zoals:

Het is verstandig om gedurende het selectieproces het basisontwerp als leidraad te gebruik. Kies geen DCS-systeem die alleen is gebaseerd op het aanbod van de leverancier en neem de volgende overwegingen mee[270]:

2.10 Service en ondersteuning

Ates geeft aan dat het bij een DCS-selectie niet om het product gaat maar om de site services. Doordat alle ondernemingen dezelfde technologie gebruiken, aldus Ates[271], zijn twee parameters over voor een DCS-selectie:

DCS-leveranciers leveren niet alleen een DCS maar het systeem is geïmplementeerd in een veel groter systeem namelijk de plant productielijn. Als een DCS-systeem later uitgebreid moet worden dan is het verstandig om nu al inzicht te hebben in de kosten van die uitbreiding. Ates geeft dan ook aan dat een DCS-koper zich moet focussen op de leverancier die het meest klantgericht is en de service engineers belangstellingen hebben voor het klanten processen en haar productiebehoeften. Alsaif[272] stelt dat de technische ondersteuning en proceskennis de knelpunten “bottle necks” zijn voor iedere DCS-leverancier en zijn engineers. Ates[273] stelt dat alle DCS producten hetzelfde zijn vanuit een productieoogmerk en zelfs als er verschillen zijn, die minimaal zijn en niet door de koper worden niet opgemerkt. Het is dan ook niet het product dat men kiest maar de service.

Hernan[274] geeft aan dat bijna alle DCS-leveranciers in staat zijn om aan de vereiste functionele eisen te kunnen voldoen maar de echte vraag zou moeten zijn: Zijn de lokale vestigingen er toe is staat om het te doen? Dit zou de meest belangrijke vraag voor de eindgebruikers moeten zijn. Alle DCS-leveranciers zijn in staat om systemen te ontwikkelen die voldoen aan de eisen van de gebruikers. Ates stelt[275] dat je niet alleen moet focussen op de elektronica zijde. Het is belangrijk dat bij productiestilstanden de mensen van de leverancier beschikbaar zijn. Daarnaast is een goede samenwerking met productie belangrijk en zeker tijdens een plant shutdown. De productie heeft een probleem en het DCS-systeem heeft de oplossing. De grote vraag is dan ook hoe breng je deze twee samen? Dus de eindgebruiker zou het DCS-systeem moeten aanleren en de leverancier het proces. Dit kan door:

2. De DCS-leverancier het proces aan te leren, hierdoor kan hij het DCS-systeem echt productief maken.

Het geheim is, wie doet en waar de systeemconfiguratie en hoe is de toekomstige ondersteuning van die applicatie? Niet iedere ontwikkelaar kan de configuratie op een eenvoudige wijze implementeren en daardoor kunnen in de toekomst bij het uitvoeren van aanvullingen en modificaties problemen ontstaan. Herman zegt het met de woorden, “Look for a very good local technical support and so you can sleep more time”.

2.11 Kosten

Van der Zalm en Noordam[276] stellen dat bij de aanschaf van een ICT (lees ook DCS-systeem) er sprake van padafhankelijkheid. Als er eenmaal gekozen is voor een bepaalde technologie kan men niet zo makkelijk meer terug of veranderen. Dit geldt vooral omdat de verhouding ontwikkeling/onderhoud van dien aard is dat men bij de investering naast de initiële uitgaven al kiest voor significante uitgaven voor de jaren er na. Skrokov[277] gaat er vanuit dat als de specificaties goed zijn opgesteld en als de leverancier is gekwalificeerd, de goedkoopste aanbieding de opdracht zou moeten krijgen. Alhoewel anderen wel eens de tweede aanbieder, die niet de laagste prijs heeft, maar meer levert als de specificatie eist de opdracht zou moeten krijgen. Skrokov[278] vindt dit onnodig als de specificatie goed is opgesteld. Met andere woorden het stelt de besluitnemer is staat om te kijken wie de gewenste functionaliteit kan leveren tegen de laagste kosten. Ates[279] stelt dat de discussie over kosten en voordelen kunnen leiden tot emotionele- en politieke reacties. De kosten bij een middel- tot groot-systeem zijn niet de kosten die we betalen. De werkelijke kosten (gemiste winst) komen van de productiviteitskansen die we niet kunnen hanteren. Bij de EMR case (model 16) was het initiële doel om de beste leverancier te vinden. Uiteindelijk is het doel verschoven naar het systeem met het minste risico en die redelijk overeenkomt met alle evaluatiecriteria. Martin[280] geeft aan dat er meer gekeken moet worden naar de toegevoegde waarde in plaats van alleen naar de initiële kosten. Kosten kunnen in de evaluatie worden meegenomen maar in complexe besluiten is het beter om de kosten apart te zetten totdat de voordelen van alle alternatieven geëvalueerd zijn. Dit is om te voorkomen dat er een discussie ontstaat van ‘het systeem’ is te duur en de voordelen zijn voor mij niet van belang[281].

Manieren om de voordelen en de kosten met elkaar te vergelijken bij de evaluatie zijn:

1. Grafische presentatie van kosten en voordelen van ieder alternatief. Kies het alternatief met de laagste kosten en de hoogste toegevoegde waarde;

4. Aparte voordelen en kosten analysetakken in de hiërarchie en combineer de resultaten.

2.12 Samenvattend kunnen we stellen

Weber[282] en Zhiming et al[283] stellen dat bij leveranciersselectie twee onderdelen van significant belang zijn; de eerste is welke criteria moeten gebruikt worden en ten tweede welke methode moet worden gebruikt om de leveranciers met elkaar te vergelijken. Daarnaast kunnen we stellen dat de personen die deel uitmaken van de DMU een belangrijke rol spelen. Dat de beste keuze een systeem is waar de sterkten van het systeem overeenkomen met de behoeftes van de plant. Dat is altijd beter dan een systeem dat bijna alles kan, maar de belangrijke zaken voor de plant niet (Jennings[284]) of zoals McDowell[285] (EMC case paragraaf 2.2.16.1) het stelt ”Die leverancier te kiezen die voor de onderneming op lange termijn het geringste risico vormt. Door het kleinste risico te combineren met de hoogste (tevredenheid) score op de selectiecriteria resulteert in een aanbeveling voor die betreffende leverancier”. Betreffende de business case kunnen we stellen dat er grote problemen zijn om de toegevoegde waarde van een ICT project weer te geven en wordt de businesscase vaak veel te rooskleurig voorgesteld door de belanghebbenden in het project om beslissingen over budgetten te forceren. Veel projecten mislukken omdat doelstellingen en functionele eisen niet voldoende zijn uitgewerkt en wat dan ook één van de grootste risicofactoren vormt van een DCS-selectie en succesvolle implementatie. Personen die bij een DCS-selectie betrokken zijn hebben vaak een zeer sterke voorkeur voor een bepaald systeem (meestal dat waar ze mee werken of hebben gewerkt) discussies over een ander systeem leiden dan ook vaak tot emotionele discussies. Mutsaers[286] geeft aan de weegfactoren per fase bij een DCS-selectie sterk verschillen. Sommige zaken zijn in de oriëntatiefase veel belangrijker dan aan het einde tijdens de finale beslissing. Systeemkeuze en het proces is zeer verschillend tussen verschillende projecten, nieuwbouw/migratie, groot/klein, type proces. Uit het onderzoek moet dus blijken welke weegfactoren in welke fase en bij welk type project belangrijk is. Herb[287] stelt dat het niet belangrijk is welke technologie de onderneming gebruikt maar hoe de onderneming deze technologie gebruikt. Ates[288] stelt dat het niet de vraag is welk DCS-systeem maar hoe het geïmplementeerd wordt in de complexe productielijn en meerdere integraties kent of zoals Ferguson[289] het noemt dat het gereedschap wat gebruikt alleen maar gereedschap is en het bepalend is wat de persoon er mee doet. Griffin[290] geeft aan dat niet de discussie DCS versus PLC belangrijk is maar de vraag of de leveranciers voldoende kennis en ervaring hebben voor de betreffende applicatie, hebben zij een standaardoplossing hiervoor en kan de klant deze evalueren. Indien geen van beide ervaring hierin hebben mag je aannemen dat het project hoog waarschijnlijk een ramp wordt onafhankelijk van welke hardware er wordt toegepast.

Gartner stelt dat bij een de selectie van een integraal documentmanagementsysteem 6 tot 20 personen zijn betrokken in een periode van 6 tot 12 maanden. De doorlooptijd van een gemiddeld DCS verkoopproces is tussen de 9 maanden en 18 maanden[291]. Door gebruik te maken van de aanbevolen selectiemethode zou er een tijd- en dus kostenbesparing zijn van 50 tot 66% met een waarschijnlijkheid van 80%. De hoofdgroepen welke onderdeel uitmaken van een systeem selectie zijn: ‘Business case garanties’, ‘Visie’, ‘Levensvatbaarheid en Uitvoeringsvermogen leverancier’, benodigde ‘Functionaliteit’, ‘Interopabilteit’ en de ‘Technologie’ om de business case te kunnen halen. De ‘Implementatie’, ‘Documentatie’ en ‘Trainingen’ van de gebruikers zijn belangrijk voor een goede in bedrijfstelling en ‘Service en ondersteuning’ zijn belangrijk tijdens de bedrijfsfase in de komende jaren. Om te controleren of het woord van de DCS-leverancier overeenkomt met zijn daden zijn ‘Referentiebezoeken’ belangrijk. Als laatste maar zeker niet minst belangrijke aspect spelen ‘de Kosten’, welke bestaan uit initiële prijs, lopende kosten en exit kosten een belangrijke rol in de besluitvorming. Deze afzonderlijke punten worden in hoofdstuk vijf in detail beschreven.

2.13 Strijdige standpunten

2.14 Witte vlekken in het bestaande onderzoek materiaal

1. Dat het niet duidelijk is welke selectiemethode het beste past voor een bepaalde informatie systeem project, dus ook DCS projecten, het vinden van de essentiële criteria en de omstandigheden wanneer deze criteria in het evaluatieproces dienen te worden toegepast;

2. In de beschrijving van het Mintzberg[308] model wordt alleen genoemd dat de uiteindelijke keuze door zeer veel en uiteenlopende factoren bepaald kan worden en dat de selectie en keuze in de 'evaluation-choice routine' moeilijk te reconstrueren zijn. Hier ligt dan ook een rol voor verder onderzoek;

3. Dombi[309] stelt “dat door het toepassen van verschillende modellen ze verschillende uitkomsten geven zelfs als dezelfde informatie is gebruikt”;

5. Sarkis[311] stelt de selectie en ontwikkeling van de factoren afhankelijk zijn van de omgeving. De organisatie moet in staat zijn om deze factoren of prestatiemetingen te benoemen die een nauwe relatie hebben met de strategische bedrijfsdoelen. Veel ondernemingen zijn niet in staat om deze relatie te leggen;

6. Berghout en Renkema[312] stellen dat er bij de bestaande besluitvormingsprocessen van ICT-projecten vaak niet wordt vermeld wie er bij betrokken zijn en al helemaal niet waar zij verantwoordelijk voor zijn. De methoden die iets zeggen over betrokkenheid suggereren bijna allemaal dat het topmanagement moet beslissen over de investering. Hoewel de eindverantwoordelijkheid inderdaad daar ligt valt te betwijfelen op de kennis over de consequenties van ieder investeringsvoorstel bij het topmanagement aanwezig moet zijn;

7. Uit de literatuurstudie van Sonmez[313] naar leverancier selectieprocessen blijkt dat er een groeiende behoefte is naar meer gedetailleerde leverancier selectiemodellen die zowel de kwalitatieve- als de kwantitatieve elementen bevat. Daarnaast zijn er bijna geen studies die rekening houden met risicoaspecten tijdens de leveranciersselectie terwijl er door het gewijzigde politieke klimaat hier wel de noodzaak voor is. Er is dan ook meer onderzoek inspanning nodig om de kwalitatieve- en kwantitatieve criteria die van invloed zijn op de leveranciersselectie te benoemen en op een systematische manier te rangschikken;

8. Uit onderzoek van IAG Consulting[314] blijkt dat veel projecten mislukken omdat de projecteisen ondeskundig zijn samengesteld en de overgrote meerderheid ziet het proces van het vaststellen van de eisen als inefficiënt. Om succesvol te zijn moeten bedrijven de juiste eisen stellen evenals het proces van de evaluatie goed uitvoeren. Deze thesis zal zich dan ook op beide onderwerpen focussen;

9. Door de businesscase te belichten wordt de link gelegd naar de bedrijfsdoelen, oplossing voor punt 5 (Sarkis);

10. Door de grote veranderingen van gesloten propriëtaire legacy systemen naar open systemen is de markt en marktbenadering voor DCS-leveranciers totaal veranderd. Van hardware leverancier naar solution provider. Van hardware leveren naar het leveren van diensten;

11. Er wordt veel op gevoel besloten en niet op feiten. Dus vergelijk op feiten in plaats van op gevoelens;

12. Niet alle ondernemingen maken gebruik van een gefaseerde longlist-shortlist-final list benadering tijdens het selectieproces^{^[315]};

13. Hoewel veel eindgebruikers aangeven dat zij levenscycluskosten (LCC) als primaire zorg zien te samen met een verhoogde plant performance en ROI, zijn er maar weinig die een specifieke methode hebben om deze LCC te bereken[316]. Daarnaast is het noodzakelijk om de levensduur van de componenten te kennen voordat men deze berekeningen kan uitvoeren;

14. Moet de focus liggen op de toegevoegde waarde van de nieuwe systemen (Overgaauw[317] en Martin[318]) of op het implementatierisico (Carr[319])?

2.15 Invulling van witte vlekken binnen deze thesis

· Het onderzoek geeft een antwoord op de vraag wie betrokken is bij de besluitvorming, wat ze belangrijk vinden zoals gevraagd wordt in punt 6 (Berghout en Renkema);

· Wat zijn de hoofd- en subcriteria die nodig zijn voor een systeemselectie. Dit onderzoek biedt de eindgebruiker een checklist om eventueel met een externe consultant de projecteisen vast te stellen. (oplossing van de hiervoor genoemde punten 2 (Mintzberg), 4 (Koedijk en Verstelle), 7 (Sonmez) en 8 (IAG Consulting);

· Het weergeven van methoden en werkwijzen die de voorspelbaarheid van het resultaat verbeteren, oplossing voor punt 3 (Dombi);

· Als onderdeel van de selectie is een uitgebreid levenscycluskosten model ontwikkeld inclusief de normale levensduur – gebruiksduur van de componenten (punt 12);

· Het aspect van gesloten propriëtaire legacy systemen en de gevolgen daarvan wordt beschreven zowel binnen technologie, interoperabiliteit als binnen onderhoud (punt 9;

· Er is een model ontwikkeld op hoofdlijnen op basis van Analytic Hierarchy Process (AHP) waarbij invulling wordt gegeven aan punten 1 en 7 (Sonmez), 8 voor een systematische rangschikking van de criteria;

· Er is een kwalitatief onderzoek gedaan naar de weegfactoren van de verschillende criteria zowel door literatuurstudie, cases en een enquête die volgens punt 7 (Sonmez) ontbreken;

· Er wordt feitelijke informatie aangedragen (punt 10) en beïnvloeding en voorkeuren van personen/afdelingen wordt in kaart gebracht;

· Er wordt een duidelijke fasering aangeven, wat een oplossing is voor punt 11 (Fox);

· Door de toepassing van een AHP analyse in combinatie met de beschreven criteria kan er op feiten een keuze worden gemaakt en wordt de subjectieve rol van gevoelens geringer.

2.16 Samenvatting van analyseonderwerpen voor nadere bestudering

· De eerste groep is een verdere detaillering van de 12 hoofdonderwerpen en risicomanagement zoals die in tabel 6 “selectiemodellen overzicht” zijn genoemd. Dit is in hoofdstuk vijf beschreven;

· Wat voor leverancier zoekt de onderneming aan de hand van klantwaarde profielen;

· Procedures, stappen en werkwijzen zoals marketing, leveranciersselectie, inkoop, ICT selectieprocessen en aanbestedingsregels binnen ondernemingen en Europese aanbestedingregels voor “semi”-overheden;

· Deelnemers, hun vooringenomenheid en samenstelling Besluitvormingseenheden (DMU);

[1] Lukas Michael P., Distributed Control Systems – Their Evaluation and Design (New York: Van Nostrand reinhold company, 1986), 1-280.

[2] Skrokov Robert M. Ed. McMillan Gregory K., "Distributed Control systems: selection and Implementation," ISA transactions - Distributed Control systems: selection, Implementation, and Maximization, no. 2 (1991): 15-23.

[3] ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS-systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (: ISA Netherlands Section, 1994), 1-43.

[4] Noordoven R. J. M., Onderzoek Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen – Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie (Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika), Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.

[5] Herb Samuel M., Understanding Distributed Processor systems for control (New York: ISA, 1999), 451-524.

[6] Korn Martijn Sébastiaan, "RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions" (master's thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).

[7]O'Brien Larry en Dick Hill, 2004, Automation Supplier-provided Services Worldwide Outlook - Market Analysis and Forecast through 2008 (Dedham M MA: ARC Advisory Group), 2-5.

[8] Kelder Marcel, "2004, Aanschaf van een DCS-systeem," Automatie, nummer 5, 2004, 6.

[9] Trevathan Vernon L., A Guide to the Automation Body of Knowledge, ed. Trevathan Vernon L, (New York: ISA, 2006).

[10] O'Brien Larry, Distributed Control System worldwide outlook - market analysis and forecast through 2012 (Dedham: ARC Advisory Group), 107, ARC Advisory Group.

[11] Benson R.J., Trainor H. H. en Parker M. M., Information Economics - Linking business performance to information technology (: Prentice Hall, 1988).

[12] Lin Chad en Graham P. Pervan, A Review of IS/IT Investment Evaluation and Benefits Management Issues- Problems and Processes (Australia: Curtin University of Technology), Idea Group Publishing, 3, http://idea-group.com/downloads/excerpts/ITeval.pdf.

[13] Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen – richtlijnen voor het opstellen van een business case – (: Kluwer, 2003), 12.

[14] Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV, 2005), 93.

[15] McFarlan F. W., "Information technology changes the way you compete," Harvard Business Review (May-June (1984): 98-103.

[16] Butler Cox Foundation, Getting Value from Information Technology (1990), Butler Cox, Research Report 75.

[17] Van Irsel H.G.P., Fluitsma P., "Het plannen en rechtvaardigen van infrastructurele IT-investeringen ('Planning and justification of infrastructural IT investments," Compact (Summer 1992): 38-48.

[18] Van Insel H.G.P.en Swinkels, G.P.J., " Investeren in informatietechnologie: take IT or Leave IT," Informatie, no. jrg 34 (Themanummer 1992): 624-636.

[19] Willcocks L. en Lester, S., "Ch1," The evaluation and management of information systems investments: From feasibility to routine operations. In Information management: the evaluation of information systems investments, ed. Willcocks Ed ( London: Chapman & Hall, 1996), 15-36.

[20] Oosterhaven Arno, "Information Economics: instrument voor IT-investeringen," Finance & Control, no. 3 (April 2005): .

[21] Dickson G.W., "An analysis of vendor selection systems and decisions," Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.

[22] Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C., "Vendor selection criteria and methods," European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991), 2-18, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

[23] Inkoopkennis, http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/ (accessed 19 januari, 2008).

[24] Veeke M. en Gunning, R., "Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie," Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 9, 1993, 6.

[25] Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.

[26] Jiasu Lei, Zhiming Zhang, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, 1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

[27] Sonmez Mahmut, "A review and critique of supplier selection process and practices," 2006, business school occasional papers series discussion purposes, p. 4, The Business School Loughborough University, Loughborough.

[28] Gartner, 2006, "Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings," http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).

[29] O'Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems (Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group. 2008

[30] Kennisportal Inkoop, "Inkoop-portfolio," http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/inkoopstrategie/ (accessed 19 januari, 2008).

[31] Sonmez Mahmut, A review and critique of supplier selection process and practices (Loughborough: Mahmut The Business School Loughborough Univerity), 29, Loughborough University, Paper 2006:1 ISBN 1 85901 197 7.

[32] Mulders Marijn, 75 Managementmodellen (Groningen: Wolters-Noordhof, 2007), 133-135.

[33] Veeke M. en Gunning, R., "Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie," Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 9, 1993, 6.

[34] Dickson G.W., "An analysis of vendor selection systems and decisions," Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.

[35] Faris C.W., Wind Y. en Robinson P.J., Industrial buying and creative Marketing (:Allynen Bacon, Boston, 1967), 14; quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market (Oula: Oulu University Press, 2003).

[36] Mintzberg Henny. Raisinghani, D. en Théorêt A., "The structure of unstructured decision processes," Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246.

[37] March James G en Heath Chip, Primer on Decision Making (New York: Free Press, 1994), 1.

[38] Renkema T.J.W., Besluitvorming over investeringen in de informatie- infrastructuur (1994), Informatie.nl, 8, PDF http://alexandria.tue.nl/repository/freearticles/433464.pdf. (accessed 15 juli, 2008).

[39] Cooper R.G. en Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders (Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999).

[40] Mintzberg Henny en Westley Frances, "Decision making: It’s not What you Think," MIT Sloan Management Review (Spring 2001): 89-93.

[41] Bhushan Navneet en Rai Kanwal, Strategic Decision Making – Applying the Analytic Hierarchy Process (London: Springer Verlag GmbH, 2004), 51-172.

[42] Gilb Tom en Maijer Mark W., Managing Priorities: A Key to Systematic Decision-Making (: Incosa), 1-19, http://www.compaid.com/caiinternet/ezine/Gilb-ManagingPriorities.pdf. (accessed 20 maart, 2009).

[43] Steman Earl, Choosing the Best IP PBX Solution Provider (: Gartner), Gartner, 1-18, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).

[44] Steman Earl, Choosing the Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider (: Garner), Gartner, 1-20, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_141397_115.pdf. (accessed 9 maart, 2009).

[45] Outlaw J. en Close W., The Complete SMB Guide to CRM Vendor Evaluation (: Gartner), 1-6, Gartner, COM-14-2171.

[46] Gartner, 2006, "Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings," http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).

[47] Bell Toby, Shegda Karen M., Chin Kenneth, Gilbert Mark R.en MacComascaigh Mick, "Gartner Magic Quadrant For Enterprise Content Management, 2008," Gartner, 23 september, 2008, http://mediaproducts.gartner.com/reprints/daysoftware/160668.html. (accessed 27 april, 2009).

[48] ARC Advisory Group, 7S Questions to evaluate WMS/SCE Solutions - ARC White Paper (Dedham MA: ARC Advisory Group), 1-19, ARC Advisory Group.

[49] N.A., 11 Criteria For Selecting The Best ERP System Replacement (: Epicor Software Corporation), Epicor Software Corporation, 1, http://escc.army.mil/doc/ERP/ERP_white_papers/11_Criteria_for_Selecting_the_Best_ERP_System_Replacement.pdf. (accessed 27 april, 2009).

[50] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 21-22.

[51] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42-43 469-514.

[52] Noordoven R. J. M., Onderzoek Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen – Toepasbaarheid in de kleine en middelgrote procesindustrie (Delft: TNO-TPD Delft uitgevoerd in opdracht van Holland Elektronika), Vereniging FME / Industrieel Technologisch Centrum, ICT-i-9.

[53] Pinto Jim, "10 Things End-users Need To Know About Vendors," Controlglobal.com, 2005, http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).

[54] Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O Third Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), VDC, White paper.

[55] N.A., "Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in Chargenprozessen" (Duitsland: Honeywell, 2000), 1-3.

[56] N.A., Aanbesteding-vervanging CMS en webapplicaties-Gemeente (: egem-iteams), 9, http://egem-iteams.nl/system/files/model_aanbesteding_vervanging_CMS.doc#_Toc115254829/ (accessed 11 maart, 2009).

[57] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

[58] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003).

[59] Fritz en Lambers Rikus, "AkzoNobelModel PCS evaluatiemodel.XLS" (Amersfoort: AkzoNobel, 2007, excelsheet), 1.

[60] Wijpkema J.T., "Choise Process computer PM 9" (Appingedam: Kartonfabriek De Eendracht, 1993, typewritten), 1-5 Table 1.

[61] Shell, "Technical selection SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Oppertunities, treats) Matrix lub oil project" (Rotterdam: Shell, 2004, excelsheet swot matrix.xls).

[62] Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[63] Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12 juli 2007, 2007.

[64] Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 69.

[65] Khan Alamgir, "Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell," Control.com, 8 June - 12:12 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

[66] Steman Earl, Choosing the Best IP PBX Solution Provider (: Gartner), Gartner, 1-18, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).

[67] Steman Earl, Choosing the Best IP PBX Solution Provider (: Gartner), Gartner, 1-18, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).

[68] Steman Earl, Choosing the Best IP PBX Solution Provider (: Gartner), Gartner, 5, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_142434_115.pdf. (accessed 3 maart, 2009).

[69] Steman Earl, Choosing the Best Contact Center Infrastructure Application Solution Provider (: Garner), Gartner, 1-20, PDF file http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_141397_115.pdf. (accessed 9 maart, 2009).

[70] Outlaw J. en Close W., The Complete SMB Guide to CRM Vendor Evaluation (: Gartner), 1-6, Gartner, COM-14-2171.

[71] Gartner, 2006, "Vendor Ratings - Understanding Vendor Ratings," http://www.gartner.com/pages/story.php.id.9328.s.8.jsp/ (accessed 27 maart, 2009).

[72] Bell Toby, Shegda Karen M., Chin Kenneth, Gilbert Mark R.en MacComascaigh Mick, "Gartner Magic Quadrant For Enterprise Content Management, 2008," Gartner, 23 september, 2008, http://mediaproducts.gartner.com/reprints/daysoftware/160668.html. (accessed 27 april, 2009).

[73] Bell Toby, Shegda Karen M., Chin Kenneth, Gilbert Mark R.en MacComascaigh Mick, "Gartner Magic Quadrant For Enterprise Content Management, 2008," Gartner, 23 september, 2008, http://mediaproducts.gartner.com/reprints/daysoftware/160668.html. (accessed 27 april, 2009).

[74] ARC Advisory Group, 7S Questions to evaluate WMS/SCE Solutions - ARC White Paper (Dedham MA: ARC Advisory Group), 1-19, ARC Advisory Group.

[75] N.A., 11 Criteria For Selecting The Best ERP System Replacement (: Epicor Software Corporation), Epicor Software Corporation, 1, http://escc.army.mil/doc/ERP/ERP_white_papers/11_Criteria_for_Selecting_the_Best_ERP_System_Replacement.pdf. (accessed 27 april, 2009).

[76] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 21-22.

[77] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 19.

[78] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 19-20.

[79] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.

[80] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.

[81] Hazenberg Willem, "Automatic start-up of PM 9 paper machine by using HPM & AM," in ISA - Instrumentation, Systems, and Automation Society held in Utrecht, 26 april, 2001, (Kropswolde: Hazenberg, 2009), 29, http://www.linkedin.com/osview/canvas?_ch_page_id=1&_ch_panel_id=1&_ch_app_id=14992600&_applicationId=1200&_ownerId=8401251&completeUrlHash=6msV&trk=hb_side_apps/ (accessed 24 april, 2009).

[82] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 19.

[83] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42-43 469-514.

[84] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 457.

[85] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42 489.

[86] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 480.

[87] ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (: ISA Netherlands Section, 1994), 22.

[88] ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (: ISA Netherlands Section, 1994), 22.

[89] ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (: ISA Netherlands Section, 1994), 22.

[90] ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (: ISA Netherlands Section, 1994), 22.

[91] ISA Netherlands Section, Procesautomatisering met SCADA of DCS systemen- Evaluatie gereedschap SCADA systemen (: ISA Netherlands Section, 1994), 22.

[92] Pinto Jim, "10 Things End-users Need To Know About Vendors," Controlglobal.com, 2005, http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).

[93] Pinto Jim, "10 Things End-users Need To Know About Vendors," Controlglobal.com, 2005, http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).

[94] Pinto Jim, "10 Things End-users Need To Know About Vendors," Controlglobal.com, 2005, http://www.controlglobal.com/articles/2005/545.html. (accessed 27 april, 2009).

[95] Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O Third Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), VDC, White paper, 2003.

[96] Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O second Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), 1, VDC, 2001.

[97] Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O second Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), 2001, 1, VDC.

[98] Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O second Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), 2001, 1, VDC.

[99] Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O Third Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), VDC, White paper. 7.

[100] Taylor James K., Global Market Demand and user Requirement for industrial Distributed/Remote I/O second Edition (Natick Massachusetts: Venture Development Corporation), 2001, 1, VDC.

[101] N.A., "Wesentliche Kriterien zur Bewertung einer Software zur flexiblen Rezeptfahrweise in Chargenprozessen" (Duitsland: Honeywell, 2000), 1-3.

[102] N.A., Aanbesteding-vervanging CMS en webapplicaties-Gemeente (: egem-iteams), 9, http://egem-iteams.nl/system/files/model_aanbesteding_vervanging_CMS.doc#_Toc115254829/ (accessed 11 maart, 2009).

[103] Bod Gilbert, "Overzicht Selectietraject Zis/epd," Sint Lucas Andreas Ziekenhuis, 2007, www.ezda.nl/documents/documenten/presentatie_selectieprocedure_ezda_symposium_slaz.ppt/ (accessed 11 maart, 2009).

[104] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

[105] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

[106] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

[107] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

[108] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

[109] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 71.

[110] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003).

[111] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003). 12

[112] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003). 14-15.

[113] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003). 15

[114] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003). 16.

[115] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003). 16.

[116] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003). 17

[117] N.A., "Guideline on the Selection of Packaged Software" (: AkzoNobel Information Technology Platform AInP, 2003). 16.

[118] Fritz en Lambers Rikus, "AkzoNobelModel PCS evaluatiemodel.XLS" (Amersfoort: Akzonobel, 2007, excelsheet), 1.

[119] Hazenberg Willem D., Presentation processcomputer for Managementteam De Eendracht Karton (Appingedam: De Eendracht Karton, R&D afdeling, 1993), 19, De Eendracht Karton, Internal.

[120] Shell, "Technical selection SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Oppertunities, treats) Matrix lub oil project" (Rotterdam: Shell, 2004, excelsheet swot matrix.xls).

[121] Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[122] Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[123] Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12 juli 2007, 2007.

[124] Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12 juli 2007, 2007.

[125] Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12 juli 2007, 2007.

[126] Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 69.

[127] Khan Alamgir, "Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell," Control.com, 8 June - 12:12 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

[128] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), 3.

[129] N.A., "Pakketkeuze En -selectie," Infozorg, 27 september, 2004, http://www.infozorg.nl/aspx/get.aspx?xdl=/views/infozorg/xdl/page&ItmIdt=00000261&SitIdt=00000001&VarIdt=00000002/ (accessed 5 april, 2009).

[130] Batchelor Michael, "Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell," Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

[131] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

[132] Driedger Walter, DCS Selection, e-mail message to Azri Syahmi - Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.

[133] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

[134] Pijnenburg Frank, Input to DCS survey, web response message to author, 8 december, 2006.

[135] Wei C., Chien C. en Wang M., "An AHP-based approach to ERP system selection," International Journal of Production Economics 96, no. 1 (2005): 47-62.

[136] McDowell Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 70.

[137] Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[138] Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[139] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

[140] Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[141] Khokher Asif A., [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[142] Rezabek John, "Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell," Control.com, 5 June - 4:39 pm, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

[143] Rezabek John, "Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell," Control.com, 5 June - 4:39 pm, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

[144] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

[145] Jennings Chris, "DCS V.s. Plc," Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

[146] Jennings Chris, "DCS V.s. Plc," Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

[147] Driedger Walter, [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.

[148] Driedger Walter, [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.

[149] Driedger Walter, Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to author and Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.

[150] Driedger Walter, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 20 juni 5:07, 2008.

[151] Driedger Walter, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 20 juni 5:07, 2008.

[152] Driedger Walter, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.

[153] Korn Martijn Sébastiaan, "RSM A conceptual Framework for a replacement Decisions" (master's thesis, TU Delft, Delft), 2003, 1-81, http://www.riskcentre.tbm.tudelft.nl/live/binaries/fce56ad5-04ff-4268-911b-0e9ce30580c0/doc/M.Korn_Public.pdf. (accessed 22 maart, 2007).

[154] Driedger Walter, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 27 juli, 2008.

[155] O'Brien Larry, DCS Worldwide outlook (: ARC), 101, ARC.

[156] Elliott Harry, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.

[157] Turrie Bruce, May you get what you wish for (Phoenix: Honeywell Users Group Americas 2007 Symposium, 2007); quoted in Larson Keith, Pain Relief for Open-Systems Complexity (Itasca: Putman Media, 2008).

[158] Pijnenburg Frank, System Life Planning Controlling the control system (Soestduinen: Emerson Exchange Netherlands 2005 - DSM GMCC), 6, Emerson.

[159] Oosterhaven Arno, "Information Economics: instrument voor IT-investeringen," Finance & Control, no. 3 (April 2005): .

[160] Frost en Sullivan, "Frost & Sullivan: Technological Improvements, Upgrade Requirements Drive Uptake Of Distributed Control Systems," Find Articles, October, 2004, http://findarticles.com/p/articles/mi_hb5570/is_200410/ai_n24109889/?tag=content;col1/ (accessed 2 mei, 2009).

[161] Moreno Carlos W., RE: [controls] DCS SELECTION MBA Research and Free Report Newport International University, e-mail message to author, 24 september, 2007.

[162] Roger Jarc, Christopher A. en Lang, "Using Closed-loop Dynamic Optimization To Improve Boiler Efficiency At Chemopetrol's Litvinov Plant," Ultramax, 24 augustus, 1998, http://www.ultramax.com/WhitePapers/Closed-loop_Optimization.pdf. (accessed 7 maart, 2009).

[163] Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV,2005), 17.

[164] Thurow L.C., The corporation of the 1990: information technology and organisations transformation (New York: Oxford University Press, 1991); quoted in Renkema Theo Jan en Berghout Egon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 17.

[165] Wolfsberg René en Lobry Randy, Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten (Deventer: Kluwer, 1988); quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity (: SCOPE Management, 2004), 62.

[166] De Zwart Cok, "'Automatiseren met rendement': onwetenschappelijk proefschrift," Computable, 11 juni, 1999, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/1362543/2379250/automatiseren-met-rendement-onwetenschappelijk-proefschrift.html. (accessed 27 maart, 2009).

[167] Carr Nicholas G., "IT doesn't Matter," Harvard Business Review (May 2003), 42-51, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

[168] Pervan G., "How chief executive officers in large organizations view the management of their information systems," Journal of Information Technology 13 (1998): 95-109.

[169] Serafeimidis V. en Smithson S., "The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study," International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.

[170] Kumar R. L., Understanding the value of information technology enabled responsiveness ( Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998), 1.

[171] Brown A., Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 187-199.

[172] Remenyi D., Sherwood-Smith, M. en White, T, Achieving maximum value from information systems: A process approach (Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997).

[173] Carr Nicholas G., "IT doesn't Matter," Harvard Business Review (May 2003), 42-51, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

[174] Economist Intelligence Unit, Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge (London: Economist Intelligence Unit), the Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft. http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/MICROSOFT_FINAL.pdf.

[175] N.A., "Is een Succesvol ICT-Project toeval (advertentie)," Computable, 6 maart, 2009, 2009, 2.

[176] Van Heun Rian, "Te positieve business case komt door eigenbelang," Computable, no. 18 (1 mei 2009), 4, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

[177] Anderson Dwight, Surveylist for DCSSelection v2.8 short version.doc, e-mail message to author, 12 juli 2007, 2007.

[178] Maarleveld Sander, "Het Opstellen Van Een Business Case Is Geen Garantie Voor Een Goed Project," Computable, 14 april, 2009, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 oktober, 2009).

[179] Teekens Rolf, "Dit Artikel Is Waarschijnlijk Oorzaak Van Het Mislukken Van Projecten In De Komende Tijd," Computable, 17 april, 2009, http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/beleid/2927113/2379250/te-positieve-business-case-komt-door-belangen.html. (accessed 2 mei, 2009).

[180] Verhoef Dennis, "Ict-projecten Overheid Blijven Zorgenkind," Computable, 3 november, 2008, / (accessed 11 april, 2009).17.

[181] Griffiths C. en Willcocks L., Are major information technology projects worth the risk? Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 256-269.

[182] Verhoef C., Quantifying the Value of IT-Investments (Amsterdam: Free University of Amsterdam, Department of Mathematics and Computer Science, 2004), Free University of Amsterdam, http://www.cs.vu.nl/~x/val/val.html. (accessed 21 maart, 2009).

[183] Trevathan Vernon, Re: Estimating Remaining life DCS systems, e-mail message to Control Manafacturing Community List, 28 juli, 2008.

[184] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

[185] Moreno Carlos W., RE: [controls] DCS SELECTION MBA Research and Free Report Newport International University, e-mail message to author, 24 september, 2007.

[186] Lehmann Christoph, "PCS 7 Redundancy Tailored to Your Needs," in 2008 Automation Summit A Users Conference held in Chicago IL, 23-25 juli, 2008, (Chicago IL: Siemens, 2008), 6, http://www2.sea.siemens.com/NR/rdonlyres/8D5F12B2-B6C7-46F9-8A2E-6FCF30C7430C/0/1823.pdf. (accessed 5 mei, 2009).

[187] Oreda (:, ); quoted in N.A., Rosemount Transmitter Diagnostics Reduce Maintenance Costs, vol. 00816-0100-4745, Rev CA (: Rosemount - Emerson Process management, 2002 - 2003): 2.

[188] Christer Idhammar, "Is reliability still important?," Pulp and Paper International- PPI (March 2009), 15, http://findarticles.com/p/articles/mi_qa5371/is_200903/ai_n31429041// (accessed 18 mei, 2009).

[189] Sullivan J.R. en Canada W.G., Economic and Multiattribute Evaluation of Advanced Manufacturing Systems (New York: Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1989).

[190] Dhavale D.G., "A Manufacturing Cost Model for Computer-Integrated Manufacturing Systems," International Journal of Operations and Production Management 10, no. 8 (1990): 5-18.

[191] Gerwin D. en Kolodny H., Management of Advanced Manufacturing Technology: Strategy, Organization, and Innovation (New York: John Wiley and Sons, Inc, 1992).

[192] Doyle, J. en Green R., "Data Envelopment Analysis and Multiple Criteria Decision Making," OMEGA 21, no. 6 (1993): 713-715.

[193] Sarkis Joseph, "Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis," The Engineering economist (Fall 1997), http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).

[194] Caie Jim, Key Factors for Effective Technology Migration (Dedham: ARC Advisory Group), 1, ARC Advisory Group, 2007-42MD.

[195] Kennisportal Inkoop, "Inkoop-portfolio," http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/inkoopstrategie/ (accessed 19 januari, 2008).

[196] Goedhart Erica, Van der Heijder Gert en Bos Ramon, Het inkoopmodellenboek (Hilversum: Berenschot, 2006), 12.

[197] Veeke M. en Gunning, R., "Inkoopbeleid: basis voor doelgerichte actie," Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, 9, 1993, 6.

[198] Dickson G.W., "An analysis of vendor selection systems and decisions," Journal of Purchasing 2, no. 1 (1966): 5-17.

[199] Faris C.W., Wind Y. en Robinson P.J., Industrial buying and creative Marketing (:Allynen Bacon, Boston, 1967), 14; quoted in Ulkuniemi Pauliina, Purchasing software components at the dawn of market (Oula: Oulu University Press, 2003).

[200] Trent R., Handfield R. en Monczka R., Purchasing and Supply Chain Management (Cincinnati, Ohio: South-Western:, 2002).

[201] Treleven M., "Single sourcing: a management tool for the quality supplier," International Journal Purchasing Materials Management, no. 23 (1987): 19-24.

[202] Newman R. G., "Single sourcing: short-term savings versus long-term problems," International Journal Purchasing Materials Management, no. 25 (1989): 20-25.

[203] Ramsay J., "The myth of the cooperative single source," International Journal Purchasing Materials Management, no. 26 (1990): 2-5.

[204] Swift Cathy Owens, "Preferences for single sourcing and supplier selection criteria," Journal of Business Research 32, http://dx.doi.org/10.1016/0148-2963(94)00043-E (1995): 105-111.

[205] Kulchitsky Jack D. en Larson Paul D., "Single sourcing and supplier certification: performance and relationship implications," Industrial Marketing Management, no. 27, http://dx.doi.org/10.1016/S0019-8501(97)00039-4 (1998): 73–81.

[206] Inderst Roman, "Single Sourcing Versus. Multiple Sourcing," London School Of Economics And Political Science, November, 2006, lit 942, http://personal.lse.ac.uk/inderst/singlesourcing_inderst_nov06.pdf. (accessed 27 janauari, 2008).

[207] O'Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems (Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group, 2008.

[208] Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 159-161.

[209] Cooper R.G. Edgett S.J., Product development for the service sector; Lessons from market leaders (Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1999), 184.

[210] Whitt Michael, "Keeping it all between the lines," Intech (oktober 2007), 66, 5.7.1.4 Het vijf fasen model van Markus en Tanis/ (accessed 9 april, 2009). http://www.isa.org/InTechTemplate.cfm?Section=Channel_Talk2&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=64712

[211] Mintzberg H. Raisinghani, D. en Théorêt A., "The structure of unstructured decision processes," Administrative Science Quarterly 21 (1976): 246-275.

[212] Keuning D., Grondslagen van het Management (: Stenfert Kroese, 1999), 238, http://books.google.nl/books?id=S3jafpk-6owC&pg=PT267&lpg=PT267&dq=besluitvorming+Eppink+Minzberg&source=bl&ots=9t8HxLXP4J&sig=lwyiSFa83wRG3Q7pIC-sp5OnXLI&hl=nl&ei=4pGvSabYL8mw-AbmnpjnAg&sa=X&oi=book_result&resnum=1&ct=result#PPT41,M1.

[213] Mintzberg H. en Westley F., " Decision making: It’s not what you think," MIT Sloan Management Review 42, no. 3 (2001): 89-93.

[214] langley, Insight:Groping precedes zeroing in (: MIT Sloan Management review, 1995); quoted in Mintzberg Henry en Westley frances, Decision Making: It's not what you think (: MIT Sloan Management Review, 2001), 90.

[215] Bacon C.J, "Organizational principles of systems decentralization," Journal of Information Technology (1990): 84-93.

[216] Boynton B.R. en Allen A.C., "Information architecture: In search of efficient flexibility," MIS Quarterly (December 1992).

[217] Wybo D.L., Kirsch M.D. en Goodhue L.J., "The impact of data integration on the cost and benefits of information systems," MIS Quarterly (september 1992).

[218] Brown A., "Getting value from an integrated IS strategy," European Journal of Information Systems 2 (1994).

[219] Aronson Jay E., Turban Efraim en Liang ting-Peng, Decision Support Systems and Intelligent Systems (Upper Saddle River: Pearson - Prentice hall, 2005), 50.

[220] Aronson Jay E., Turban Efraim en Liang ting-Peng, Decision Support Systems and Intelligent Systems (Upper Saddle River: Pearson - Prentice hall, 2005), 50.

[221] Wilson Robert A. en Keil Frank C., "Mit Encyclopaedia Of Cognitive Science," Cognet, 2002, http://cognet.mit.edu/library/erefs/mitecs// (accessed 15 maart, 2009).

[222] Ozernoy V.M., "Choosing the 'Best' Multiple Criteria Decision-Making Method," Infor 20, no. 2 (1992): 159-171.

[223] Chin K. en Logan D., "Integrated Document Management Vendor Selection Criteria," Gartner, 26 april, 2001, http://www.dot.state.oh.us/dist2/DocImaging/Research/97667.pdf. (accessed 1 maart, 2008).

[224] Weill Peter, Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance (1990), International Center for Information Technologies.

[225] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42 481.

[226] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

[227] Ferguson Dave, "DCS Versus Plc," Control.com, 8 July - 9:06 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

[228] Griffin Michael, "DCS vs PLC," Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

[229] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 19, 6:18 AM, 2008.

[230] Weill Peter, Do Computers Payoff? A Study of Information Technology Investments and Manufacturing Performance (1990), International Center for Information Technologies.

[231] Weill Peter, The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector (1992), Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431, 9, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/ (accessed 4 maart, 2009).

[232] Lucas H. C. Jr., Implementation: The Key to Successful Information Systems (New York: Columbia University Press, 1981).

[233] Markus M. L., Implementation politics--Top management support and user involvement. Systems, Objectives, Solutions (:, 1981), 203-215.

[234] Ginzberg M. A., "Key Recurrent Issues in the Implementation Process," MIS Quarterly (1981): 5,2, 47-59.

[235] Kwon T. H. en Zmud R. W., Unifying the Fragmented Models of Information Systems Implementation", in Critical Issues in Information Systems Research (: Wiley, 1987).

[236] Van Heur Rian, "Belastingdienst geeft managers al ICT-cursus," Computable, 27 februari, 2009, 23. http://www.computable.nl/artikel/ict_topics/loopbaan/2864596/1458016/belastingdienst-geeft-managers-al-ictcursus.html. (accessed 12 maart, 2009).

[237] Argyris C., "Organizational Learning and Management Information Systems," Database 2-3 (Winter-Spring 1982): 3-11.

[238] Raymond Louis, "Organization Characteristics and MIS Succes in the Context of Small Business," MIS Quarterly 1 (March 1985): 37-52.

[239] Ives B., Olson, M.H. en Baroudi J.J., "Measuring User Information Satisfaction: A Method and Critique," Communications of the ACM 26, no. 10 (1983): 785-793.

[240] Weill Peter, The relationship between investment in information technology and firm performance: a study of the valve manufacturing sector (1992), Center for Information Systems Research Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, CISR WP No. 239 / Sloan WP No. 3431, 9, http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/2413/SWP-3431-26145395-CISR-239.pdf?sequence=1/ (accessed 4 maart, 2009).

[241] Markus M.L., " Power, Politics and MIS Implementation," Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.

[242] Markus M.L. en Pfeffer J., "Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems," Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.

[243] Gibson Ian H., [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.

[244] Shrivasta P. en Grant J.H., "Empirically Derived Models of Strategic Decisionmaking Process," Strategic Management Journal, no. 6 (1985): 97-113.

[245] Arkes Hal.L. en Hammond K.R., Connolly Terry, Judgement and decision making: An Interdisciplinary Reader (Cambridge: Cambridge University Press, 1986).

[246] Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge/London: The MIT Press, 1998), 285.

[247] Markus M.L., " Power, Politics and MIS Implementation," Communications of the ACM, 26., 6 (1983): 430-444.

[248] Markus M.L. en Pfeffer J., "Power and the Design and Implementation of Accounting and Control Systems," Accounting, Organizations and Society 8, no. 2/3 (1983): 205-218.

[249] Lawrence P.R. en Lorsch J.W., Organization and Environment (1967), Harvard University Press.

[250] Leegwater Henk, interview by author, juni, 2007, MCA Delfzijl The Netherlands, faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.

[251] Whitt Michael, "Has the system been 'burned in?'," Intech, August, 2007, 94.

[252] Soros George, De internationale kredietcrisis, trans. Kuil Ronald (Amsterdam/Antwerpen: uitgeverij contact, 2008), 52.

[253] Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to Willem Hazenberg, 20 augustus, 2007.

[254] March James G. en Heath Chip, Primer on Decision Making (New York: Free Press, 1994), 1.

[255] Mohamed Salah-Eldin, An AHP-based decision support system for control system selection in petrochemicals & oil and gas industries (Sidpic: Sidi Kerir Petrochemicals Co), 1, ISA.

[256] Jennings Chris, "Comparison Of DCS," Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

[257] De Vries, (:, 1993); quoted in Berghout Egon en Renkema Theo-Jan, Investeringsbeoordeling van IT projecten (Rotterdam: Information Management Institute BV, 2005), 104.

[258] Gibson Ian H., [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.

[259] Gibson Ian H., [controls] Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 24 december, 2007.

[260] Giraud J.M., "DCS Selection Procedures," Control.com, Jul 2 11:31 pm, 2000, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 6 maart, 2009).

[261] Batchelor Michael, "Main Differences Between Siemens, ABB, Emerson, Honeywell," Control.com, 9 June - 12:13 am, 2007, http://www.control.com/thread/1026235748#1026235890/ (accessed 5 maart, 2009).

[262] Douglas Nicole en Con garaguly Caroline, "How are decisions made? Exploring the Strategic Decision-Making Process" (master's thesis, Goteborg University, Goteborg, School of Business Economic and law.), 2005, 18, http://gupea.ub.gu.se/dspace/bitstream/2077/2238/1/Douglas_+_von_Garaguly_IB.pdf. (accessed 3 mei, 2009).

[263] Viskens Patrick, "DCS Selection Procedures," Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

[264] Jennings Chris, "DCS V.s. Plc," Control.com, 1 July - 9:17 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

[265] Boyes Walt, "Comparison Of DCS," Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

[266] Mukhopadhyay Nilanjan, "DCS Selection Procedures," Control.com, 1 December - 1:39 pm, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

[267] Boyes Walt, "Comparison Of DCS," Control.com, 28 June - 5:10 pm, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

[268] Maggie C. Y., Tama Rao en Tummala V. M., "An Application Of The Ahp In Vendor Selection Of A Telecommunications System," Elsevier Science B.v, 1 juni, 1998, http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VC4-41P16MP-5&_user=10&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000050221&_version=1&_urlVersion=0&_userid=10&md5=efa54ca54295d548ec6e451333eb9c07/ (accessed 16 februari, 2009).

[269] Greuten Cor, "Holistisch business-management (MES/DCS)," in Kennisdagen held in Ede, 26-27 mei, 2009, ed. Honeywell (Ede: Honeywell, 2009).

[270] Viskens Patrick, "DCS Selection Procedures," Control.com, 14 December - 9:53 am, 1999, http://www.control.com/thread/943465141/ (accessed 4 maart, 2009).

[271] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 19, 2:23 PM, 2008.

[272] AlSaif Mahdi, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, 21 juni, 2008.

[273] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 20, 2008.

[274] Hernan, "Comparison Of DCS," Control.com, 5 July - 10:56 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 9 maart, 2009).

[275] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 20, 2008.

[276] Van der Zalm Merijn en Noordam Peter, Kosten, Baten en Risico’s van ICT-Investeringen – richtlijnen voor het opstellen van een business case – (: Kluwer, 2003), 12.

[277] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.

[278] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.

[279] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to Controls Manufacturing Community List, June 20, 2008.

[280] Peter G. Marten, "35 Automation Benifits and Project justification," in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (: ISA, 2006), 449.

[281] Haas Rainer en Meizner Oliver, An illustrated guide to the Analytical Hierarchy Process, Expert Choice, Pittsburg, 1999. http://www.fakr.noaa.gov/sustainablefisheries/sslmc/july-06/ahptutorial.pdf

[282] Weber Charles A., Current John R. en Benton W.C., "Vendor selection criteria and methods," European Journal of Operational Research 50, no. 2-18 (1991), 2-18, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Vendor%20selection%20criteria%20and%20methods_weber.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

[283] Jiasu Lei, Zhiming Zhang, Ning Cao, Kinman To en Kengpo, Evolution of Supplier Selection Criteria and Methods (Hong Kong: Institute of Textile and Clothing, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong en School of Economic and Management, Tsinghua University, Bei Jing), The Hong Kong Polytechnic University, 1, http://www.pbsrg.com/overview/downloads/Zhiming%20Zhang_Evolution%20of%20Supplier%20Selection%20Criteria%20and%20Methods.pdf. (accessed 16 februari, 2009).

[284] Jennings Chris, "Comparison Of DCS," Control.com, 1 July - 12:55 am, 2008, http://www.control.com/thread/1026246672/ (accessed 6 maart, 2009).

[285] McDowell en Samuel W., Wahl Regi en Michelson James, "Herding Cats: The Challenges of EMR Vendor Selection -," Journal of Healthcare Information Management 17, no. 3 (2003): 63-71.

[286] Mutsaers Bas, RE: Surveylist for DCSSelection v2.8 short version_BM.doc some addition questions, e-mail message to author, 11 september, 2007.

[287] Herb Samuel M., Understanding distributed processor systems for control ( New York: Instrument Society of America, 1999), Ch 42 481.

[288] Ates Ozkan, [controls] RE: ABB DCS Systems, e-mail message to author & Controls Manufacturing Community List, 23 juni, 2008.

[289] Ferguson Dave, "DCS Versus Plc," Control.com, 8 July - 9:06 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

[290] Griffin Michael, "DCS vs PLC," Control.com, 3 July - 1:01 pm, 2006, http://www.control.com/1026223561/index_html/ (accessed 6 maart, 2009).

[291] Eberhart Paulett, "Invensys Capital Markets Day -ips Business Characteristics P 59," Invensys, 15 june, 2007, http://www.invensys.com/isys/docs/other/CM_Day07/CapMark0607.pdf. (accessed 24 febrauri, 2008).

[292] Carr Nicholas G., "IT doesn't Matter," Harvard Business Review (May 2003), 42-51, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

[293] Overgaauw Peter, pre., System migration en open systeem architectuur (Zuidbroek: Honeywell, 2007), slides, CD-ROM.

[294] Peter G. Marten, "35 Automation Benifits and Project justification," in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (: ISA, 2006), 449.

[295] Skrokov Robert, "Distributed control: system selection and implementation," in Distributed control: system selection, implementation and maximization, ed. McMillan Gregory K (NC: ISA, 1991), 20.

[296] Driedger Walter, Re: DCS Systems Evaluation, e-mail message to author and Controls Manufacturing Community List, 23 december, 2007.

[297] Leegwater Henk, interview by author, juni, 2007, MCA Delfzijl The Netherlands, faculteit scheikundige technologie, TU Eindhoven.

[298] Whitt Michael, "Has the system been 'burned in?'," Intech, August, 2007, 94.

[299] Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to Willem Hazenberg, 20 augustus, 2007.

[300] Economist Intelligence Unit, Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity challenge (London: Economist Intelligence Unit), the Economist Intelligence Unit sponsored by Microsoft. http://graphics.eiu.com/files/ad_pdfs/MICROSOFT_FINAL.pdf

[301] Wolfsberg René en Lobry Randy, Automatiseren met rendement. Information Economics: een aanpak voor beter financieel management van automatiseringsprojecten (Deventer: Kluwer, 1988); quoted in De Zwart Cok, Automatisering is een commodity (: SCOPE Management, 2004), 62.

[302] Serafeimidis V. en Smithson S., "The management of change for information systems evaluation practice: experience from a case study," International Journal of Information Management 3 (1996): 205-217.

[303] Kumar R. L., Understanding the value of information technology enabled responsiveness ( Delft: Electronic Journal of Information Systems Evaluation, TU Delft, 1998), 1.

[304] Brown A., Appraising intangible benefits from information technology investment. Proceedings of the 1st European Conference on IT investment evaluation (Henley, UK:, 1994), 187-199.

[305] Remenyi D., Sherwood-Smith, M. en White T., Achieving maximum value from information systems: A process approach (Chichester, England: John Wiley and Sons, 1997).

[306] Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 138.

[307] Murugan Salvan, "DCS selection survey input to autor" (Cape Town SA: Beer Marine, 2007).

[308] Mintzberg H., Raisinghani, D. en Théorêt, A "The structure of unstructured decision processes," Administrative Science Quarterly 21 (1976): 259.

[309] Dombi J. A., General Framework for the Utility-Based and Outranking Methods (Szeged, Hungary: Department of Informatics University of Szeged), University of Szeged, 1, www.dopti.com/~dombi/publications/1994-J.Dombi---A_general_framework.pdf -/ (accessed 16-2-2009).

[310] Koedijk Aad en Verstelle Andy, Enterprice resource Planning in Bedrijf (Woerden: Uitgeverij Tutein Nolthenius - KPMG e-solutions, 2001), 138.

[311] Sarkis Joseph, "Evaluating flexible manufacturing systems alternatives using data envelopment analysis," The Engineering economist (Fall 1997), http://findarticles.com/p/articles/mi_qa3621/is_199710/ai_n8765890/pg_1?tag=artBody;col1/ (accessed 28 januari, 2009).

[312] Renkema Theo-Jan en Berghout Ergon, Investeringsbeoordeling van IT projecten - Een methodische aanpak (Rotterdam Information Management Institute BV,2005), 93.

[313] Sonmez Mahmut, "A review and critique of supplier selection process and practices," 2006, business school occasional papers series discussion purposes, p. 4, The Business School Loughborough University, Loughborough.

[314] IAG Consulting, "New Study From Iag Consulting Finds Companies With Poor Requirements Spend On Average $2.24m More Per Project," Reuter, 11 februari, 2008, http://www.reuters.com/article/pressRelease/idUS107416+11-Feb-2008+MW20080211/ (accessed 22 juni, 2008).

[315] Fox Ken, DCS Selection Survey remarks, e-mail message to Willem Hazenberg, 20 augustus, 2007.

[316] O'Brien Larry en Woll Dave, Single source or Multiple suppliers for process Automation systems (Boston: ARC), 4, ARC Advisory Group.

[317] Overgaauw Peter, pre., System migration en open systeem architectuur (Zuidbroek: Honeywell, 2007), slides, CD-ROM.

[318] Peter G. Marten, "35 Automation Benifits and Project justification," in A Guide to the automation Body of knowledge, ed. Travathan Vernon L (: ISA, 2006), 449.

[319] Carr Nicholas G., "IT doesn't Matter," Harvard Business Review (May 2003), 48, http://web.njit.edu/~jerry/CIS-677/Articles/Carr-HBR-2003.pdf. (accessed 28 maart, 2009).

Indeling	Omschrijving leverancier en acties (potentiële) klanten
Sterk positief	Betrouwbare leverancier van strategische producten, diensten en oplossingen: · Klanten : Blijven investeren. · Potentiële klanten : Beschouwen leverancier als een belangrijke strategische keuze.
Positief	Leverancier demonstreert sterkte in bepaalde specifieke gebieden, maar is grotendeels te opportunistisch: · Klanten : Gaan meer investeren. · Potentiële klanten : Plaatsen deze leverancier op de shortlist voor tactische alternatieven.
Veel belovend	Leverancier laat potentieel zien in bepaalde gebieden, maar de initiatieven van de leverancier zijn nog niet voldoende volwassen (mature): · Klanten : Letten op voor wijzigingen in de status en overwegen scenario’s voor de korte- en middellange gevolgen. · Potentiële klanten : Maken plannen voor kansen en gevolgen die er ontstaan als de leverancier zijn initiatieven volwassen zijn geworden.
Oppassen	Leverancier heeft te maken met uitdagingen op meerdere fronten: · Klanten : Begrijpen de uitdagingen in bepaalde gebieden. Beoordelen korte/lange termijn gevolgen en kansen om te bepalen of er een alternatief plan nodig is. · Potentiële klanten : Nemen er kennis van tijdens de evaluatie.
Sterk negatief	Leverancier heeft moeite om te reageren op problemen op meerdere fronten: · Klanten : Vertrekken onmiddellijk. · Potentiële klanten : Overwegen de leverancier alleen als er geen alternatieven beschikbaar zijn.

Omschrijving	Weegfactor
Product en service	Hoog
Algemene uitvoering (BU, financieel, strategie, organisatie)	Hoog
Verkoop uitvoering/prijsstelling	Standaard
Marktreacties en track record	Standaard
Marketing uitvoering	Standaard
Klantenervaring	Standaard
Operatie	Standaard

Voor aplicaties met	Procentuele verdeling (2001)[96]	Procentuele verdeling (2003)
PLC-systemen	46,3%	50,1%
DCS-systemen	40,5%	36,5%
PC gebaseerde systemen	13,2%	13,4%

Volgorde	2001[98]	2003 ^{^[99]}
Siemens automation & drives groep	1	1
ABB Automation	2	2
Rockwell Automation Allen- Bradley	4	3
Emerson Process Management	3	N/D
Ge Fanuc Automation	5	N/D

Volgorde	DCS 2001[100]	PC B 2001	PLC 2001
ABB Automation	1	3	-
Emerson Process Management	2	-	-
Yokogawa Electric	3	-	5
Honeywell IACD	4	-	-
Siemens automation & drives groep	5	2	1

Criteria	Weegfactor
Uitvoering van de visie	7
Functionaliteit	6
Technologie	5
Service en ondersteuning	4
Relatie met leverancier	3
Visie	2
Kosten	1

Ernst	Risico	Risico beheersingsmaatregel leverancier
Ernst	Risico	A	B	C
Hoog	Responsetijd binnen 2 seconden	L
Hoog	Uitvoeringsvermogen voor de installatie	L, C, I
Hoog	Vermogen om een complete oplossing aan te bieden binnen een grote onderwijsinstelling		L, I
Hoog	Functionele invloed in het ontwerpproces.		L, I	L, I

PRIVATE Define Prior Conditions, Functional Requirements, Priorities and Weight factors
Set up Longlist (Project team and Purchasing)
Assessment (Reduction to shortlist and Choice)
Functional - Primary Operations - Reporting - Organizational Fit - Flexibility - Parameters - Interfacing - Additions	Technical - Operating Systems - Hardware Platforms - DBMS - Programming Languages - Modularity - Maintainability - Adaptability - Security - Installation - Escrow - Documentation - Technical Fit - Response times - Processing Requirements	Supplier - Background - History - Package history - References - Support Organization - Development Organization and Procedures - Financial structure - Continuity - Installed Base - Training Facilities	Cost Benefit Costs - License Fees - Maintenance Fees - Operational Costs - Additional Software and Interfaces - Synergy effects - Training - Implementation Benefits - Cost reduction (Efficiency) - Business Improvements (Effectiveness)
Quotations
Verification
Decision (Final Selection) and Contracting

MBA INFORMATION MANAGEMENT THESIS RESEARCH PROJECT

Please Use the online survey.

Selection and decision-making criteria for a Distributed Control Systems in the process industry”.

2.2.5 Model 5, Gartner Shegda et al.[72], Magic quadrant

2.2.13 Model 13, Aberdeen group

2.2.15 Model 15, Gunningscriteriamodel[102] overheid voor een digitaalloket

2.2.16 Model 16, Electronic Medical Record (ERM)[104] Selection Methode

2.2.17.1.1 Fase 1: De voorselectie

2.2.17.1.2 Fase 2: De voorlopige selectie

2.2.17.1.3 Fase 3: De confirmatiefase[113]

2.2.22 Model 22, Anderson van Catalyst Paper

2.6 Risico

2.8 Proces en methoden

2.2.15 Model 15, Gunningscriteriamodel^{^[102]} overheid voor een digitaalloket