MBA INFORMATION MANAGEMENT THESIS RESEARCH PROJECT                         

Selection and decision-making criteria for a Distributed Control Systems in the process industry”.

5.3 Levensvatbaarheid en uitvoeringsvermogen

De twee hoofdonderdelen die in een eerste evaluatie een rol spelen zijn:

1. Is de onderneming van leverancier levensvatbaar op de lange termijn?
2. Heeft de leverancier de middelen om levensvatbaar te zijn op de lange termijn?

5.3.1. Levensvatbaarheid

De algemene levensvatbaarheid (Viability) kijkt naar de investeringen van de leverancier in specifieke markten, zijn financiële investeringen en mogelijkheden als ook zijn lange termijn levensvatbaarheid. Dit laatste is van belang doordat de DCS leverancier en de eindgebruiker een lange termijn verbintenis aangaan voor de komende 10 tot 15 jaar.

Er vindt al meerdere jaren een grote consolidatie plaats in de wereld van proces- en discrete automatisering. De kans is dan ook groot dat de leverancier waar 10 jaar geleden een systeem bij is gekocht is opgegaan in één van hierna vermelde ondernemingen.

Pinto gaf in 2003 aan dat delen van Honeywell IS en Foxboro (Invensys) in de belangstelling stonden bij Emerson[1], daarnaast zijn er al meerdere jaren geruchten in de markt de Siemens de process control activiteiten van Honeywell wil overnemen. Dit laatste wordt echter door het Honeywell management ontkend. Daarnaast zou ABB op het overnamepad willen en Rockwell Automation zou een geschikte kandidaat zijn[2].

Wereldwijde consolidatie proces van de grote acht[3]

In het schema hierboven is goed te zien hoe de consolidatie de laatste jaren heeft plaats gevonden en de verwachting in de markt is dat er vijf of zes DCS leveranciers zullen overblijven. In de paragraaf hierna wordt gekeken naar de parameters die een indicatie geven om de levensvatbaarheid van een onderneming te kunnen bepalen.
 

5.3.2. Uitvoeringsvermogen (Ability to execute)

Bij een onderneming die een goed uitvoeringsvermogen heeft zien we de volgende eigenschappen:

• Is in staat is om als zelfstandige bedrijfsunit te opereren, te groeien en/of te ontwikkelen en te overleven [4];
• Is in staat is om adequate alternatieven te ontwikkelen^[5];
• Heeft een goede toekomstverwachting;
• Stabiele financiële resultaten over de afgelopen vijf jaar;
• Heeft een goed HRM programma om goede mensen te krijgen en te houden in een krapper wordende arbeidsmarkt;
• Heeft allianties en partnerschappen die financiële resultaten oplevert bij gezamenlijke klanten;
• De onderneming moet in staat zijn om het project uit te voeren en lange termijn service te verlenen;
• Heeft meetbare eigenschappen zoals omzetgroei, nieuwe producten en een groeiende klantenbasis.

5.3.3 Evaluatie criteria

Hieronder volgen een aantal criteria, om het uitvoeringsvermogen van de DCS leverancier te kunnen bepalen. Deze inschatting is vooral een analyse op hoofdonderdelen die moet aangeven of de leverancier kan voldoen aan de primaire eisen van de kopende partij en of het een goede partner zou kunnen zijn.

In de hierna volgende paragrafen worden onderstaande onderdelen op hoofdlijnen beoordeeld.

1. Product;
2. Verkoopuitvoering en prijsstelling;
3. Marketing uitvoering;
4. Financiële beoordeling;
5. Herkenbaarheid door anderen – ranglijsten;
6. HRM en organisatie;
7. Geografische markt;
8. Klantervaring en service ondersteuning;
9. Verticale markt – industrie segmenten;
10. Install base.

5.3.3.1 Product

 De leverancier wordt beoordeeld op zijn gehele portfolio, met speciale aandacht voor de vijf kerncriteria voor een bedrijfsbrede beoordeling:

• Geschiktheid (convergence);
• Ingebedde beveiliging (embedded security);
• Schaalbaarheid van het systeem (scalability);
• Portfolio van producten in het gebied van transmitter naar de directiekamer (te denken valt aan zenders en kleppen, subsystemen, historisatie- en rapportage systemen en ERP systemen;
• Levenscyclus eigenschappen (life cycle attributes).

Er komt steeds meer aandacht voor de mogelijkheid om met meerdere leveranciers één applicatie oplossing te realiseren. Dit vereist dat de architectuur toegankelijk moet zijn voor andere toepassingen. De zogenaamde Propriëtaire (vastgelegde file formats) protocollen worden als een probleem beschouwd.

5.3.3.2 Verkoop uitvoering en prijsstelling

De uitvoering van verkoop- en prijsstelling is belangrijk doordat dit een combinatie is van pre-verkoop- en marketing activiteiten alswel een referentie resultaat geeft van de prijsstelling ten opzichte van de toegevoegde waarde voor de afnemende onderneming.

De pre-verkoop activiteiten geven een inzicht in het vermogen van de onderneming om concurrerende producten en/of oplossingen te leveren.

Het tweede aspect is hoe kosteneffectief is de oplossing voor een CAPEX investering en wat zijn de kosten op lange termijn vooronderhoud.

5.3.3.3 Marketing uitvoering

Marketing uitvoering en marktbewerking kijkt hoe goed de leverancier in de markt, en hoe goed zijn marketingprogramma’s worden ontvangen. Hierbij wordt mede gekeken hoe goed de DCS leverancier de markt kan beïnvloeden met de vijf hoofdaspecten zoals bij hiervoor (bij 5.3.3.1. product) genoemd. Een voorbeeld is de draadloze (wireless) systemen die door Honeywell en Emerson in de markt worden gezet, of het totaal safety en security concept van Honeywell van bewaking (land, lucht, water) doormiddel van monsteringsystemen, radar tot en met vliegende verkenners. Deze functies zijn werken samen met hun DCS systemen als een geïntegreerde oplossing.

ABB en Siemens hebben een sterke positie in de energiecentrale markt, waar hun stroomgeneratoren en turbines naadloos samenwerken met hun DCS oplossingen.

Hoe slagvaardigheid is de DCS leverancier op vragen uit de markt en wat is hun trackrecord?

Een aanvullende indicator hoe eindgebruikers tegen een product aankijken is hoe vaak hebben andere bedrijven deze DCS leverancier op de shortlist geplaatst en of er een moment is geweest dat dit juist meer of minder gebeurde.

5.3.3.4 Financiële beoordelingen

Het aanschaffen van een DCS systeem betekent dat er een lange termijn relatie wordt aangegaan met een leverancier. Het is daarom belangrijk om een financiële beoordeling over deze leverancier te laten uitvoeren om de volgende redenen:

• Is de leverancier financieel krachtig genoeg om zijn visie te kunnen uitvoeren?
• Hoe zijn de verkoopresultaten geweest in de afgelopen perioden? Dit zegt iets over hoe andere klanten de organisatie hebben beoordeeld voor investeringen.
• Bestaat er een kans dat de onderneming wordt overgenomen door een andere onderneming en is daarmee de verdere productontwikkeling in het gevaar?
• Hoeveel geld wordt er in R&D gestopt?
• Hoeveel geld is er beschikbaar voor marketing om het product te promoten?
• Hoe goed presteert de onderneming ten opzichte van zijn referentiegroep?
• Wat is de kernactiviteit van deze leverancier en hoe belangrijk is process control markt hier bij? Meerdere grote ondernemingen zoals ABB, Emerson, Siemens en Yokogawa zijn conglomeraten. Honeywell wordt op de beurs bijvoorbeeld vooral als een luchtvaart en defensie bedrijf beschouwd.
• Wat is de inschatting van marktanalisten over de waarde en toekomst van de onderneming?

Hierna volgen verschillende beoordelingscriteria die inzicht geven in de financiële situatie van de DCS leverancier. De primaire beoordeling is gemaakt van uit het oogpunt van een belegger.

Marktwaarde

Marktwaarde   Uit de balans van de DCS leverancier is het markkapitaal (market Cap) te bepalen door de volgende informatie te gebruiken: Total Liabilities en shareholders Equity.

Waardebepalende ratios- Valuation Ratios

P/E ratio           De P/E (Price/Earning) ratio is gelijk aan de marktwaarde gedeeld door de inkomsten na belasting over een 12 maandelijkse periode.

Ondernemingen met een hoge P/E Ratio moeten als een risicovollere investering worden beschouwd dan bij een lage P/E ratio. Bij een hoge P/E ratio zijn de marktverwachtingen aanzienlijk hoger[6].

Price to Sales   De Price to Sales ratio geeft de verhouding aan tussen de beursmarktwaarde gedeeld door de verkopen in de afgelopen 12 maanden. Een waarde onder de “1” is voor investeerder het beste doordat de aandelen goedkoop zijn[7].

Price/Cash flow;

Price/Book.

Aandelenmarkt prestaties Stock Market Performance
In de referentiegroep heeft ABB over de periode maart 2005 - februari 2006 beter gepresteerd dan de andere DCS leveranciers[8].

Dividend- Dividends

Dividend ratio;

Dividend ratio laatste 5 jaar.

Omzet - Revenues

Omzet                          Omzet van de DCS leverancier betreft zowel de totale ondernemingsomzet als de omzet van het betreffende DCS onderdeel. Bij ondernemingen zoals ABB, Honeywell en Siemens is procesautomatisering slechts een deel van hun totale omzet.

Deelomzet                    Omzet van de hoofdonderdelen van de automatiseringssystemen zoals omzet uit:

• Systemen;
• Projecten;
• Services;
• Distributienetwerken.

Groeisnelheid - Growth Rates (Revenue growth)

Omzetgroei                   Bepaal het percentage dat de onderneming over de afgelopen periode is gegroeid en dit wordt vergeleken met de snelgroeiende ondernemingen in de markt.

• Groei van de omzet in het laatste jaar;
• Groei van de omzet in de laatste 5 jaar;
• Groei in het aantal verkochte systemen;
• Autonome groei, door de vele overnames kan een algemene groei een vertekend financieel beeld opleveren voor de verkoop van DCS systemen.

Honeywell rapporteerde het hoogste verkoopvolume US $ 27.7 miljard in 2004. Ook de verwachte groei is bij Honeywell het hoogste met US $ 33 miljard in 2008[9].

Financiële kracht - Financial Strength

Quick ratio                   De quick ratio geeft de liquiditeit van de onderneming weer en het vermogen om aan haar kortlopende verplichtingen te kunnen voldoen. Een lage quick ratio geeft financiële zwakte aan, een hoge quick ratio geeft financiële sterkte aan.

Rentedekking               Rentedekking- (Interest coverage) geeft aan of de onderneming in staat om haar leningen te kunnen terugbetalen. Des te lager de rentedekking is des te meer is de lening voor de organisatie een financiële last.

Winstgevendheid ratios - Profitability Ratios

EBITDA                      Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation en Amortization.

Dit is de meetmethode om de operationele cashflow van de DCS leverancier te bepalen, gebaseerd op de jaarstukken van de onderneming.

EBIDTA is een bruikbare methode voor grote ondernemingen met belangrijke bezittingen en/of met veel vreemd vermogen als financiering.

EBITDA marge            EBITDA marge is de marge die op de omzet wordt gehaald en wordt berekend door de EBITDA te delen door de bruto omzet.

Brutowinstmarge           De brutowinstmarge is de omzet minus de kostprijs gedeelt door de omzet, afschrijvingen e.d. worden hier niet in meegenomen.

Management effectiviteit - Management effectiveness

Met onderstaande ratios wordt aangeven hoe effectief het management omgaat met de financiële middelen van de onderneming en haar investeerders:

ROA                (Return on Assets) Rendement op de totale activa.

De ROA meet de winstgevendheid van de onderneming (winst/totaal bezit).

ROI                 Return on Investment.

De ROI meet de winstgevendheid van de onderneming (winst/(gewone en preferente aandelen)).

ROI(5Y)          Return on Investment (5 jaars gemiddelde).

ROE                Rendement op eigen vermogen - Return on Equity.

Geeft de maat aan van geld dat is geherinvesteerd in de onderneming en aanvullende inkomsten genereert, na belasting en preferente aandelen dividend maar voor dividend van gewone aandelen.

Efficiency

Met onderstaande ratios wordt aangeven hoe efficiënt het management de organisatie inricht en aanstuurt.

·        Omzet per medewerker;

·        Netto resultaat per medewerker.

In de tabellen in de pagina’s hierna zijn enkele van deze kengetallen en ratios voor de grote beursgenoteerde DCS leveranciers weergegeven.

Tabel 23 Financiële ratios DCS leveranciers set 1

Tabel 24 Financiële ratios DCS leveranciers set 2

5.3.3.4.1 Type industrie

Van bijna geen enkele DCS leverancier is het leveren van een DCS systeem het enige product dat zij leveren aan de markt. De hierbij genoemde cijfers zeggen dan wel iets over de ondernemingen maar niet altijd alles over het domein DCS systemen.

Onderstaande tabel geeft aan onder welke groep deze DCS leverancier conform de aandelen beurs is ingedeeld.

Tabel 25 Indeling DCS leveranciers conform NYSE marktindeling

5.3.3.4.2 Aanbevelingen marktanalisten

Marktanalisten beoordelen de actuele beurskoers van de onderneming en vergelijken die met de verwachte waarde in de nabije toekomst. Als zij van mening zijn dat een onderneming het beter of slechter doet dan een andere onderneming in de industrie, de sector of de S&P 500 zullen zij een advies geven om het aandeel te kopen, te houden of te verkopen. In de tabel die hierna wordt getoond is het eerste getal de beoordeling op 15 februari 2008 en het getal er achter de beoordeling één jaar geleden. Er is dus een verloop te zien in de beoordeling ten goede of ten slechte. De data is gebaseerd op analyses die door Reuter zijn samengebracht.

Tabel 26 Aanbevelingen analisten betreffende aandelen DCS leveranciers

5.3.3.5 Herkenbaarheid door anderen -ranglijsten

Het blijft belangrijk om precies de doelmarkt te kennen voor de analyse. In de tabel hierna zijn de gegevens uit de 2007 wereldwijde top van leidende IT en applicatie leveranciers genoemd voor de productie en logistieke markten. In de kolommen daarnaast staan de gegevens voor de deelgroep “plant operations” over het fiscale jaar 2006^[28]. De laatste twee kolommen zijn door Walt Boyes van Control Magazine en Larry O'Brien van ARC begin 2008 opgesteld. Het is dan ook opvallend dat de twee rankingen niet met elkaar overeenkomen.

De verschillen ontstaan vaak door verschillende definities. Bij de lijst van Boyes en O’Brien valt op dat de top zes wereldwijde ondernemingen van plaats zijn veranderd in de VS, maar opvallend is dat de Japanse ondernemingen respectievelijk plaats 7, 8 en10 wereldwijd in de VS marktaandeel verliezen naar respectievelijk plaat 19,18 en 28.

Tabel 27 positie in rangorde volgens Global 100 en ARC/Control beoordeling

5.3.3.6 HRM en Organisatie

Om te bepalen of de DCS leverancier in staat is om aan de gewenste functionele eisen te voldoen, is het naast de hiervoor genoemde financiële aspecten vooral een kwestie van de organisatie en de mensen die daar werken.

Om een beeld van dit deel van de onderneming te krijgen zijn de volgende vragen van belang:

• Hoeveel medewerkers heeft de onderneming totaal?
• Hoeveel zijn er werkzaam binnen het DCS vakgebied?
• Hoeveel zijn werkzaam met de gewenste applicatie?
• Hoeveel mensen werken in het land waar de DCS installatie wordt geplaatst en hoeveel mensen kunnen het systeem beheren en onderhouden?
• Hoeveel engineers werken er in de projectorganisatie en hoeveel engineers werken er in de serviceorganisatie?

Verloop binnen de organisatie

Daarnaast is het belangrijk om inzicht te hebben in de leeftijdopbouw van de medewerkers en hoe het personeelsverloop is. Het sociale jaarverslag van de onderneming zou antwoorden op deze vragen moeten kunnen geven.

Dit geeft tevens een beeld hoe graag mensen voor deze DCS leverancier willen werken.

Reorganisaties binnen de organisaties

Een reorganisatie wordt vaak vanuit een bedrijfseconomisch oogpunt gedaan om de winstgevendheid te verhogen. De drie oorzaken voor een reorganistie zijn:

• Vertraging in de economie zoals in 2001 na de aanslag op het WTC in New York (2.500 banen bij Invensys[31] en 4.000 banen bij Emerson in 2001 verloren[32]).
• Functie verplaatsen van hoge lonen landen als de VS en West Europa naar lage lonen landen of zoals het nu steeds vaker wordt genoemd naar “best cost countries”.

In 2008 verplaatste Honeywell hierdoor in Phoenix 60 engineering- en 180 productiefuncties. Dit zijn circa 30% van de totale functies[33].

• Fusies tussen twee partijen (bij de Honeywell en Alliedsignal fusie gingen na de fusie 3.500 banen in Arizona verloren[34]).

Anderzijds heeft een reorganisatie vaak een effect op de overgebleven organisatie zoals; effecten op motivatie, andere soms langere werkstromen en een verminderde slagvaardig binnen de eigen landelijke organisatie.

Dit laatste heeft een direct effect op de te ontvangen service die klanten nodig hebben voor het oplossen van hun problemen.

5.3.3.7 Geografie

Hierbij wordt gekeken in welke geografische markt de DCS leverancier actief is.

Een aantal indicatoren hiervoor zijn:

·        In hoeveel landen is de DCS leverancier actief?

·        In hoeveel landen heeft de DCS leverancier kantoren?

·        Wat is de grote van deze kantoren?

·        In hoeveel landen heeft de DCS leverancier engineeringteams?

·        In hoeveel landen vind er R&D activiteiten plaats voor deze leverancier?

·        Van waaruit wordt de service verleend aan de klanten?

Om Emerson als voorbeeld te nemen, zij hebben 142.000 medewerkers in 265 locaties[35]. Als dit onderverdeeld wordt naar enkele regio’s ontstaat onderstaand beeld:

·        West Europa met 17.000 medewerkers in 65 locaties met $ 4.3 miljard

(omzet = $ 253k/medewerker).

·        Midden Oosten en Afrika met 500 medewerkers in 2 locaties met $ 1 miljard

(omzet = $ 2 miljoen/medewerker).

·        VS en Canada met 43.000 medewerkers in 103 locaties met $ 11,7 miljard

(omzet = 272k/medewerker).

Daarnaast heeft Emerson verkoopkantoren in 85 verschillende landen[36].

De cijfers uit het voorgaande voorbeeld geven aan dat de werkzaamheden Afrika en Midden Oosten zeer waarschijnlijk worden ondersteund uit Europa of de VS. Gezien de grote verschillen in omzet per medewerker Afrika en Midden Oosten (9 maal hogere omzet) dan in de andere regio’s.

Totale marktverdeling op basis van verkoop van DCS systemen 2003

2003 Wereldwijd omzet 9,940.8 miljoen                  2003 EMEA omzet 3,804.5 miljoen

De top zes van DCS leveranciers hebben een marktaandeel van 85%[37].

5.3.2.8 Klantenervaring en service ondersteuning

Eindgebruikers beoordelen alle aspecten van de gebruikerinteractie met de DCS leverancier, met als zwaartepunt “after sales service” en ondersteunende activiteiten. Een organisatie die een DCS systeem wil verkopen maar geen goede lokale ondersteuning kan garanderen zal weinig kans maken om op de biglist te komen dan wel door te gaan naar een shortlist.

5.3.3.9 Verticale markt - Industrie segmenten

 De hier op volgende tabel geeft aan welke DCS leveranciers in bepaalde markten actief zijn.

In enkele gevallen komt dat doordat deze ondernemingen ook andere activiteiten hebben in dezelfde markt zoals turbines en generatoren (ABB, Siemens en Alstrom), Scanners en applicaties hebben voor de papierindustrie (ABB, Honeywell en Metso).

Tabel 28 DCS leverancier marktverdeling per industrie segmenten[38]

Op basis van ARC data uit 2003[42] is onderstaande tabel opgesteld die aangeeft in welke markten een DCS onderneming actief is en waar hun sterkte ligt. Dit wil nog niet zeggen dat zij diensten en producten geografisch overal kunnen of willen aanbieden. Bijvoorbeeld Yokogawa zit in de papier industrie alleen in Azie omdat zij binnen EMEA niet hun kwaliteitsmeetsystemen (QCS) leveren.

Tabel 29 Marktsegmenten DCS leveranciers

5.3.3.10 Install base

We kunnen de install base omschrijven als de hoeveelheid verkochte DCS systemen aan organisaties. Hierbij zijn er een aantal nuances mogelijk en sommige leveranciers zullen ook de voor hen gunstige aantallen noemen, we kunnen hierbij denken aan:

·        Het aantal verkochte nodes;

·        Het aantal verkochte systemen;

·        Totaal alle versies;

·        Verkochte aantalen van het huidige model;

·        Binnen de gehele industrie of juist binnen één segment;

·        Het aantal ondernemingen waar het is geïnstalleerd.

Leveranciers ontwikkelen vaak omschakelkosten, dit om de klanten loyaal te houden en niet over te stappen naar een andere leverancier. Door de levensduur van de systemen van de install base te bepalen, is de waarde van de onderneming te bepalen[43].

De install base van bijvoorbeeld Honeywell wordt op 17 miljard dollar geschat[44].
5.3.4. Gartner “Magic quadrant”

Gartner zijn “Magic quadrant” geeft een overzicht tussen de visie van een onderneming en haar mogelijkheid om die ook uit te voeren. Gartner kent onderstaande vier groepen in het “Magic quadrant”:

Leiders

Een leider heeft aangetoond dat hij langdurig in staat is om de uitdagingen die de belangrijkste gebruikers stellen kan beantwoorden met uitmuntende DCS functionaliteit. Daarnaast heeft de DCS leverancier een sterke band met zijn distributiekanaal en ook met zijn klanten. Een DCS leverancier die een leider is, heeft geen belangrijke gaten in zijn portfolio.

Uitdagers (Challengers)

Een uitdager heeft aangetoond dat hij in staat is om de markt betrouwbaar te bedienen en een goede toekomstverwachting heeft in die markt, maar is nog niet in staat gebleken om de markt te vormen en te transformeren.

Visionairs

Een visionair demonstreert de mogelijkheid om aanvullende functies aan zijn aanbieding toe te voegen waarmee hij een unieke en onderscheidende marktpositie krijgt. Deze mogelijkheden moeten een aanpassing zijn die verberingen op de hoofdonderdelen brengt.

Niche marktleveranciers

Dit zijn kleinere organisaties in deze markten, maar concentreren zich soms op één specifieke markt of regio. In sommige gevallen kan dat voor een eindgebruiker belangrijker zijn om bij zo’n kleinere organisatie te kopen dan te kopen bij een industrieleider.

Hieronder staat een voorbeeld van de Gartner Process Industry Magic quadrant van 1998 zoals Gartner die heeft opgesteld.

Gartner Process Industry Magic quadrant (12/1998) [45]

When you need specific information please send my a e-mail.

Willem.Hazenberg@dcsselect.eu

18-10-2009